Wdrażamy szeroki program bezpiecznych standardów pracy i powrotu do „nowej normalności” – mówi Wojciech Orzech, prezes PKP Energetyka.
Od dwóch miesięcy mamy w kraju kryzys związany z pandemią koronawirusa, który obserwujemy w różnych gałęziach gospodarki. Na kolei znacząco spadła liczba zarówno pasażerów, połączeń, jak i ilość towarów przewożonych tą drogą. Jak poradziliście sobie w tym trudnym czasie?
Wojciech Orzech: W pierwszych dniach kryzysu skoncentrowaliśmy się na zapewnieniu bezpieczeństwa zdrowotnego pracownikom, ciągłości funkcjonowania oraz świadczonych usług. Podejmowaliśmy decyzje bardzo szybko i błyskawicznie wdrażaliśmy odpowiednie procedury wyprzedzające. Np. odizolowaliśmy 90 pracowników dystrybucji w 12 punktach rozsianych po Polsce. Do kilkuset miejsc w całym kraju dostarczyliśmy setki tysięcy sztuk maseczek i litrów płynów dezynfekujących. Najważniejsza jednak była postawa pracowników naprawdę wszystkich szczebli. Podejmowali aktywne działania zapobiegawcze i po raz kolejny pokazali niezwykle odpowiedzialne i pełne poświęcenia podejście.
Wojciech Orzech: W pierwszych dniach kryzysu skoncentrowaliśmy się na zapewnieniu bezpieczeństwa zdrowotnego pracownikom, ciągłości funkcjonowania oraz świadczonych usług. Podejmowaliśmy decyzje bardzo szybko i błyskawicznie wdrażaliśmy odpowiednie procedury wyprzedzające. Np. odizolowaliśmy 90 pracowników dystrybucji w 12 punktach rozsianych po Polsce. Do kilkuset miejsc w całym kraju dostarczyliśmy setki tysięcy sztuk maseczek i litrów płynów dezynfekujących. Najważniejsza jednak była postawa pracowników naprawdę wszystkich szczebli. Podejmowali aktywne działania zapobiegawcze i po raz kolejny pokazali niezwykle odpowiedzialne i pełne poświęcenia podejście.
PKP Energetyka chce zwiększać inwestycje
Wyselekcjonowanie 90 pracowników, którzy są odseparowani od reszty, to duże wyzwanie. Nie słyszałem, aby takie działania podjęły inne firmy. Co planujecie w najbliższych tygodniach?
Jesteśmy już w trakcie wdrażania szerokiego programu bezpiecznych standardów pracy i powrotu do „nowej normalności”. Łączy on w sobie wysoki poziom reżimu z wrażliwością na psychologiczne aspekty zachowań. Program opracowaliśmy wspólnie z Centrum Ratownictwa, w którym działają najlepsi fachowcy sprawdzeni podczas pandemii we Włoszech i USA. Dużą rolę będzie tu odgrywał nasz Poligon Szkoleniowy – jedyne takie centrum szkoleniowo-rozwojowe dla branży kolejowej w kraju.
Jesteśmy już w trakcie wdrażania szerokiego programu bezpiecznych standardów pracy i powrotu do „nowej normalności”. Łączy on w sobie wysoki poziom reżimu z wrażliwością na psychologiczne aspekty zachowań. Program opracowaliśmy wspólnie z Centrum Ratownictwa, w którym działają najlepsi fachowcy sprawdzeni podczas pandemii we Włoszech i USA. Dużą rolę będzie tu odgrywał nasz Poligon Szkoleniowy – jedyne takie centrum szkoleniowo-rozwojowe dla branży kolejowej w kraju.
Pandemia pokazała nam, że nieprzewidywalność, czyli tzw. czarny łabędź może przylecieć z najmniej oczekiwanej strony. To, jak zareagowaliśmy, jest efektem przyjętej prawie pięć lat temu strategii i jej konsekwentnej realizacji. Przetestowane wcześniej rozwiązania, a także dalsza konsolidacja i wdrażanie systemów cyfrowych sprawdzają się w różnych sytuacjach podbramkowych, także obecnie.
Nasza strategia obejmowała podejście zapewnienia jakości poprzez konsolidację i digitalizację. Jednym z widocznych trendów, które zauważały od lat firmy sieciowe, zwłaszcza zajmujące się dystrybucją energii elektrycznej, były i są nasilające się zjawiska o charakterze katastrofalnym, np. nieprzewidywalne, gwałtowne zmiany pogodowe: wichury, burze, intensywne opady czy susze. Naszą ambicją było stworzenie zdrowego organizmu, który będzie potrafił poradzić sobie z każdym zagrożeniem – szybko uruchomi „przeciwciała” sprzętowe i eksperckie dokładnie tam, gdzie w danej chwili znajduje się ognisko choroby. Przykładem takiej sytuacji był orkan Ksawery z 2017 roku. Skala wyrządzonych szkód objęła kilka południowych województw kraju. Przegrupowaliśmy siły i środki w dwóch równoległych fazach: po pierwsze – w miejsca szkód skierowaliśmy dodatkowe brygady i pociągi techniczne. Z drugiej strony dokonaliśmy kolejnej relokacji, tak aby zabezpieczyć pozostałe obszary Polski na wypadek, gdyby równocześnie nastąpiły awarie w innych miejscach. Wdrożyliśmy także podejście „predictive maintenance”, które przewiduje możliwość wystąpienia awarii i skutecznie jej zapobiega.
Na czym ta konsolidacja dokładnie polega?
Konsolidacja sprzyja koordynacji i usprawnieniu działania. Mniejsza liczba podstawowych jednostek organizacyjnych – u nas są to zakłady – to większa elastyczność dysponowania zasobami na danym terenie. Wcześniej przy rozdrobnionej strukturze w ramach wąskiego obszaru kilkudziesięciu pracowników miało dostęp do ograniczonej floty kilku pociągów sieciowych. Dzisiaj działa pięć dużych zakładów. W ramach każdego z nich o jakość usług dba kilkuset pracowników wielu specjalności, którzy mają do dyspozycji kilkanaście pojazdów rożnego przeznaczenia. Zespoły mogą być kierowane do zadań specjalnych adekwatnie do potrzeb. Chciałbym podkreślić, że w procesie konsolidacji wsłuchiwaliśmy się w opinie strony społecznej uwzględniając uzasadnione wnioski i pomysły. Kluczowe jest dla nas to, że konsolidacja nie wpływa na zatrudnienie pracowników wykonujących prace bezpośrednio na sieci. Co do zasady, pozostają zlokalizowani w tych samych miejscach. Są oni natomiast zorganizowani w ramach większych struktur. I trzeba dodać, że zwiększa się ich zakres mobilności. W pewnym stopniu zmniejsza się natomiast pracochłonność w obszarze administracji.
Konsolidacja sprzyja koordynacji i usprawnieniu działania. Mniejsza liczba podstawowych jednostek organizacyjnych – u nas są to zakłady – to większa elastyczność dysponowania zasobami na danym terenie. Wcześniej przy rozdrobnionej strukturze w ramach wąskiego obszaru kilkudziesięciu pracowników miało dostęp do ograniczonej floty kilku pociągów sieciowych. Dzisiaj działa pięć dużych zakładów. W ramach każdego z nich o jakość usług dba kilkuset pracowników wielu specjalności, którzy mają do dyspozycji kilkanaście pojazdów rożnego przeznaczenia. Zespoły mogą być kierowane do zadań specjalnych adekwatnie do potrzeb. Chciałbym podkreślić, że w procesie konsolidacji wsłuchiwaliśmy się w opinie strony społecznej uwzględniając uzasadnione wnioski i pomysły. Kluczowe jest dla nas to, że konsolidacja nie wpływa na zatrudnienie pracowników wykonujących prace bezpośrednio na sieci. Co do zasady, pozostają zlokalizowani w tych samych miejscach. Są oni natomiast zorganizowani w ramach większych struktur. I trzeba dodać, że zwiększa się ich zakres mobilności. W pewnym stopniu zmniejsza się natomiast pracochłonność w obszarze administracji.
Konsolidacja struktur jest możliwa dzięki znaczącym inwestycjom w digitalizację. Dziś w dobie ogólnoświatowego kryzysu wiele mówi się o rozwiązaniach typu smart, zarządzeniu w oparciu o dane, czy IoT. Ale wygrywają te firmy, które takie rozwiązania mają już wdrożone i przetestowane. Na zbudowanie architektury informatycznej w ciągu ostatnich ponad czterech lat przeznaczyliśmy 255 mln złotych. Całość sieci dystrybucyjnej jest dostępna w formie elektronicznej, elektromonterzy w terenie sprawnie korzystają z systemu typu Workforce Management, a dyspozytorzy pracują w nowoczesnym środowisku SCADA. Ważna jest oczywiście liczba dobrze pracujących systemów i maksymalnie dużo procesów wspieranych przez systemy IT, u nas to ponad 95 proc. Krytyczna natomiast jest integracja tych systemów, czyli zapewnienie automatycznej współpracy pomiędzy nimi.
Inteligentny System Dystrybucji Kolejowej, oparty w 100 proc. o cyfrową mapę infrastruktury energetycznej, to podstawa do integracji sieci z magazynami energii. Fot./materiały prasowe
Czy pandemia zmienia wasze plany inwestycyjne?
Podtrzymujmy naszą długoterminową strategię, która oparta jest właśnie na inwestycjach. Jesteśmy zdeterminowani, aby ją zrealizować. Największym programem w ramach strategii jest wielomiliardowy program modernizacji układów zasilania (MUZa). Na pewno realizacja planów inwestycyjnych firm, w tym naszej, jest większym wyzwaniem niż przed pandemią. Czynnikiem wspierającym będzie tu stabilna sytuacja regulacyjna. Drugim programem, nad którym pracujemy wspólnie z całą branżą, jest Zielona Kolej. To inicjatywa sektorowa i jest realizowana zgodnie z założeniami.
Podtrzymujmy naszą długoterminową strategię, która oparta jest właśnie na inwestycjach. Jesteśmy zdeterminowani, aby ją zrealizować. Największym programem w ramach strategii jest wielomiliardowy program modernizacji układów zasilania (MUZa). Na pewno realizacja planów inwestycyjnych firm, w tym naszej, jest większym wyzwaniem niż przed pandemią. Czynnikiem wspierającym będzie tu stabilna sytuacja regulacyjna. Drugim programem, nad którym pracujemy wspólnie z całą branżą, jest Zielona Kolej. To inicjatywa sektorowa i jest realizowana zgodnie z założeniami.
