Szanse i wyzwania w sektorze upstream

Amerykański boom łupkowy i jego echa w Polsce zaostrzyły apetyty krajowych firm paliwowych na poszukiwanie i wydobycie ropy oraz gazu.

Publikacja: 21.01.2014 10:13

Szanse i wyzwania w sektorze upstream

Foto: Bloomberg

Wiele firm, w tym polscy gracze, skuszonych wysokimi stopami zwrotu w segmencie poszukiwawczo-wydobywczym ropy i gazu (tzw. upstream) oraz gorącą atmosferą wokół gazu łupkowego coraz bardziej stawia na upstream w swoich strategiach.

Przygotowując ekspansję i budując nowe strategie rozwoju, krajowe firmy paliwowe powinny jednak pamiętać, że sektor upstream – choć historycznie niezwykle lukratywny – w ostatnich latach mocno się zmienił, a skala wyzwań związanych z tym biznesem jest większa niż kiedykolwiek wcześniej.

Co się zmieniło

Pojawienie się nowych firm zaostrzyło konkurencję.

Wysoka rentowność biznesu upstream i stabilne perspektywy popytu na węglowodory przyciągnęły do sektora poszukiwawczo-wydobywczego wielu nowych graczy. Stał się on globalnym, niezwykle konkurencyjnym rynkiem. Działa na nim ponad 1100 firm, spośród których ponad 120 produkuje każdego dnia więcej, niż wynosi łącznie dzienne wydobycie gazu i ropy naftowej w Polsce.

Wzrosło znaczenie firm narodowych, koncernów elektroenergetycznych czy wielkich konglomeratów.

Amerykański boom łupkowy poskutkował pojawieniem się nowych firm, nierzadko dysponujących technologicznymi możliwościami wydobycia zasobów wcześniej uważanych za niedostępne.

Struktura sektora mocno się skomplikowała, przez co trudniej osiągnąć efekt skali.

Pod koniec lat 80. wybór kierunku rozwoju był stosunkowo prosty: firmy miały do wyboru eksploatację zasobów na lądzie lub pod dnem morskim oraz mogły koncentrować się na wydobyciu gazu lub ropy. W tamtych uwarunkowaniach rozwinąć duży i rentowny biznes było relatywnie łatwo.

Ale od tego czasu sektor się sfragmentaryzował. Surowce można wydobywać z bardzo zróżnicowanych złóż: gaz lub ropę z łupków, gaz ze złóż zamkniętych, ze złóż częściowo sczerpanych, z piasków bitumicznych, z off-shore głębokiego lub ultragłębokiego, ze złóż arktycznych. Dotarcie do tych zasobów wymaga zróżnicowanych i wyspecjalizowanych technologii i kompetencji, a osiągnięcie odpowiedniej skali działania i rentowności jest coraz trudniejsze. W efekcie średnie stopy zwrotu z kapitału spadają.

Projekty wydobywcze są coraz bardziej złożone, a koszty rosną.

Udział wydobycia ropy i gazu ze złóż konwencjonalnych spada. W perspektywie dziesięciu lat już 35 proc. ropy i gazu będzie wydobywane ze złóż niekonwencjonalnych lub uznawanych za trudne. Dotarcie do nich oznacza wyższe koszty.

Przykładowo realizacja morskiego projektu wydobywczego na dużej głębokości (800–1500 m) wymaga inwestycji na poziomie ok. 10 mld dol. To tyle, ile kosztowałoby zbudowanie 16 Stadionów Narodowych w Warszawie.

Trudniejsze warunki poszukiwań sprawiają, że w ciągu ostatnich dziesięciu lat średni koszt znalezienia nowej baryłki ropy naftowej wzrósł ponadtrzykrotnie.

Przybywa regulacji ?i podatków

Wzrostowi cen ropy i gazu w poprzedniej dekadzie towarzyszyły działania rządów, które postanowiły zwiększyć swój udział w zyskach sektora wydobywczego.

Od 2000 r. w ustawodawstwie pojawiło się ponad 110 zmian, które bezpośrednio przekładają się na obciążenia fiskalne firm działających w sektorze upstream. Przeszło dwie trzecie z nich to dodatkowe opłaty i podatki. Również w Polsce rząd chce zagwarantować budżetowi państwa udział w zyskach z wydobycia surowców.

Czy to znaczy, że polskie firmy paliwowe nie powinny angażować się w działalność wydobywczą? Cały czas może być to niezwykle intratny biznes, jednak trzeba w nim pamiętać o kilku zasadach.

Co powinna ?zawierać strategia

Technologiczna złożoność wydobycia i poziom specjalizacji sprawiają, że nie można być dobrym we wszystkim, więc należy dążyć do osiągnięcia istotnej przewagi konkurencyjnej. Może ona mieć na przykład wymiar technologiczny, wynikać z dostępu do lepszych złóż, unikalnej wiedzy geologicznej czy znajomości lokalnych regulacji.

Źródłem przewagi mogą być też kompetencje korporacyjne lub logistyczne, takie jak zdolność do szybkiej mobilizacji sprzętu wiertniczego czy prowadzenia sprawnej „fabryki" szczelinowania.

Na rynku upstream działa ponad 1100 firm; ponad 120 z nich produkuje co dzień więcej niż łączne dzienne wydobycie gazu i ropy w Polsce

Budowanie know-how i pozyskiwanie najlepszych pracowników.

Firmy wydobywcze walczą o specjalistów posiadających duże doświadczenie i rozległą wiedzę. Doświadczenia branży upstream pokazują, że brak kapitału intelektualnego podnosi koszt dostępu do złóż i zwiększa ryzyko techniczne.

Dlatego polscy gracze muszą dbać o budowę silnych zespołów projektowych w oparciu o specjalistów, którym mogą zaoferować atrakcyjne i z góry wytyczone ścieżki awansu. Dla przykładu Shell uruchomił program Advanced Technical Programme o jedną trzecią skracający czas osiągania przez nowych specjalistów decyzyjnej samodzielności.

Wchodzenie w dobrze przygotowane sojusze i partnerstwa.

Podstawą dla silnej, lokalnej przewagi konkurencyjnej mogą stać się porozumienia z właścicielami i operatorami złóż. Dają one lepszy dostęp do zasobów, umożliwiają wymianę danych lub wiedzy geologicznej na temat danego basenu czy dostęp do specyficznej technologii.

Przykładem efektywnego sojuszu jest strategiczne partnerstwo Cobalt International Energy z angolskim Sonangol: w zamian za wsparcie na złożach off-shore w Angoli.

Podobne ruchy możemy już zaobserwować na naszym rynku – Chevron i Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo podpisały memorandum o współpracy przy poszukiwaniu gazu z łupków.

Kompetencje wykonawcze i zdolność do efektywnego prowadzenia projektów stają się warunkiem osiągania zyskowności prze nowe projekty upstream. Rentowność całego amerykańskiego sektora łupkowego opiera się na zdolności szybkiego, powtarzalnego i efektywnego kosztowo wykonywania wielu odwiertów i szczelinowania na kolejnych koncesjach.

W przypadku olbrzymich projektów off-shore to właśnie dyscyplina wykonawcza często decyduje o ich długoterminowej rentowności. Ogromna złożoność organizacyjna, technologiczna i finansowa sprawia, że w ostatnich latach średnie opóźnienie projektów upstream wynosiło od pół do półtora roku w stosunku do planu, a budżety były przekraczane o 100–800 mln dol.

Upstream był i jeszcze długo będzie niezwykle atrakcyjnym i zyskownym sektorem. Ale warunki toczącej się gry dynamicznie się zmieniają, a o sukcesach poszczególnych firm będzie decydować ich zdolność dostosowania się do otoczenia rynkowego i budowania silnej przewagi konkurencyjnej.

Joan Paul Getty, jeden z wielkich amerykańskich „nafciarzy" XX wieku, zapytany o przepis na sukces, odpowiedział: „Wstawaj wcześniej, pracuj ciężko, znajduj ropę".

To wciąż aktualne. Ale od czasów Joana Paula Getty'ego sektor wydobywczy stał się zdecydowanie bardziej skomplikowany.

Jacek Libucha, Partner, ?The Boston Consulting Group

Philip Whittaker, Associate Director,? The Boston Consulting Group

Wiele firm, w tym polscy gracze, skuszonych wysokimi stopami zwrotu w segmencie poszukiwawczo-wydobywczym ropy i gazu (tzw. upstream) oraz gorącą atmosferą wokół gazu łupkowego coraz bardziej stawia na upstream w swoich strategiach.

Przygotowując ekspansję i budując nowe strategie rozwoju, krajowe firmy paliwowe powinny jednak pamiętać, że sektor upstream – choć historycznie niezwykle lukratywny – w ostatnich latach mocno się zmienił, a skala wyzwań związanych z tym biznesem jest większa niż kiedykolwiek wcześniej.

Pozostało 93% artykułu
Energetyka
Energetyka trafia w ręce PSL, zaś były prezes URE może doradzać premierowi
Energetyka
Przyszły rząd odkrywa karty w energetyce
Energetyka
Dziennikarz „Rzeczpospolitej” i „Parkietu” najlepszym dziennikarzem w branży energetycznej
Energetyka
Niemieckie domy czeka rewolucja. Rząd w Berlinie decyduje się na radykalny zakaz
Akcje Specjalne
Naszym celem jest osiągnięcie 9 GW mocy OZE do 2030 roku
Energetyka
Famur o próbie wrogiego przejęcia: Rosyjska firma skazana na straty, kazachska nie
Energetyka
Rosyjski szantaż w Famurze. Chcą odkupić udziały warte 70 mln zł za 1 tys. euro