MATERIAŁ POWSTAŁ WE WSPÓŁPRACY Z KGHM

KGHM ma za sobą rekordowe pierwsze półrocze: niemal 5,6 mld zł zysku netto, wzrost EBITDA o 90 proc. i przychody wyższe o 41 proc. rok do roku. Ile z tego wyniku to efekt sprzyjających okoliczności na rynku, a ile wewnętrznej pracy związanej m.in. z optymalizacją kosztów?

Niewątpliwie w pierwszym półroczu sprzyjało nam korzystne otoczenie makroekonomiczne. Rolą zarządu jest jednak wykorzystać te możliwości, a do tego przygotowywaliśmy się nie przez ostatnie pół roku, tylko przez ostatnie lata – od strony przepływów gotówkowych, bilansu, oddłużenia spółki, a także przygotowania inwestycji na czas, gdy makro będzie mniej korzystne, bo gospodarka jest przecież cykliczna. To proces: makro plus duże działania zarządu. Chciałbym przy okazji podziękować wszystkim pracownikom, którzy przyczynili się do tego wyniku.

Na czym polegają działania związane z poprawą efektywności?

Naszym kluczem jest budowanie odporności spółki – z jednej strony od strony przychodów, gdzie mamy 41 proc. wzrostu rok do roku dzięki makro, ale też dywersyfikacji klientów, rynków zbytu i produktów, dodajmy coraz bardziej przetworzonych. A rekordy sprzedaży odnotowaliśmy nawet na takich produktach, jak kwas siarkowy, ren czy selen. Cieszy więc, że nie tylko pomaga nam otoczenie makro, ale rośnie też nasza marżowość ponad LME. Od strony kosztowej mamy program optymalizacji, który staram się uczynić naszą kulturą organizacyjną – by cała organizacja szukała oszczędności, a nie tylko o nich mówiła. Przez ostatnie półtora roku wypracowaliśmy już 300 mln zł do EBITDA, a docelowy plan to miliard złotych oszczędności, podzielony na konkretne działania przekładane teraz na budżetowanie i KPI pracowników w Polsce i za granicą.

Co dziś oznacza dywersyfikacja produktowa i dywersyfikacja wśród klientów?

Gdybym miał wskazać naszą największą wartość, to nie jest to tylko skarbiec srebra i złota, ale strategia sprzedażowa, którą formalnie ustalamy raz w roku, a w praktyce dostosowujemy co miesiąc, w rozmowach z klientami w Polsce i za granicą. W pierwszym kwartale zintensyfikowaliśmy sprzedaż srebra, bo czuliśmy, że warto to zrobić przy cenach przekraczających nawet 100 dol. – zwiększyliśmy sprzedaż do Ameryki Północnej. Po pierwszym półroczu widać tu mniej Chin – największego producenta i konsumenta miedzi – a więcej Stanów Zjednoczonych i innych krajów azjatyckich. Sytuacja jest na tyle dynamiczna, że szybko się dostosowujemy, a dywersyfikacja daje nam przewagę konkurencyjną.

Przez lata mówiło się, że KGHM będzie beneficjentem procesów związanych z elektromobilnością. Faktycznie tak jest?

Tak, choć bardzo dobrym ruchem sprzed dwóch lat było wyłączenie do zera naszej ekspozycji na sektor automotive – mieliśmy przeczucie, że ten segment w Europie nie wygląda najlepiej, a presja na marżę jest duża. Przesunęliśmy się w stronę kabli wysokiego napięcia, gdzie jest bardzo dużo miedzi, a projekty offshore i inshore w Europie, Stanach i Azji są długoterminowe. Pozwoliło nam to zbudować relacje z dużymi grupami kablowymi; ten biznes jest teraz powiązany też z centrami danych, gdzie widzimy duże zapotrzebowanie na miedź. Cały przemysł elektroenergetyczny prężnie się rozwija, a miedź jest podstawowym produktem definiującym nowe technologie.

Jak zatem widzi pan teraz końcówkę 2026 r. i kolejny rok? Jakie perspektywy przed KGHM?

Rynek nie ma już jednego popytu i jednej podaży, i to jest bardzo ciekawe – w Ameryce Północnej, Azji i Europie poruszają się one nieco innym tempem, a w Europie cały czas trwa dyskusja dotycząca rozwoju europejskiej gospodarki. Z punktu widzenia Ameryki Północnej mamy bardzo dobrze zabezpieczone interesy, w Chinach też rozmawiamy z wieloma kontrahentami, a w Europie popyt jest stabilny dzięki przemysłowi elektroenergetycznemu. Popytowo jest więc bardzo dobrze. Największe ryzyko widzę po stronie podażowej – kopalnie na całym świecie się starzeją, co powoduje zaburzenia podażowe wpływające na cenę – to dla nas korzystne, choć zmienność nikomu nie pomaga, bo podejmujemy decyzje na wiele lat. Ale kierunek jest pozytywny: powinniśmy widzieć wyższe ceny miedzi i srebra w długim horyzoncie.

Nawet wtedy, gdy stopy procentowe w Stanach wzrosną, bo część analiz wskazuje, że wtedy trend dotyczący cen złota czy srebra może się odwrócić…

To oczywiście duże zagrożenie, także dla całej gospodarki. Metale są bardzo cykliczne – zobaczymy, co Fed zrobi we wrześniu, bo sygnały są różne. Co do zasady jednak, jeśli stopy procentowe będą w miarę stabilne, to nie zakładam negatywnych odchyleń dla popytu i podaży na rynku miedzi.

Wspomniał pan o starzejących się kopalniach. Jak i z czego chcecie finansować inwestycje przewidziane w nowej strategii 2055+?

Jako zarząd czujemy się zobowiązani co kwartał pokazywać coraz lepsze wyniki, ale strategia daje nam spojrzenie na budowanie wartości w średnim i długim horyzoncie – nową kopalnię buduje się od 15 do 20 lat, więc decyzje pod strategię do 2055+ musimy podejmować już teraz. Dokonujemy więc odwiertów w Polsce i za granicą w poszukiwaniu nowych złóż. W Chile, w okolicy Sierra Gorda, depozyt pod ziemią ma swego rodzaju ciągłość – rozwiercenie całego terenu może przedłużyć życie kopalni o kolejne 50 lat. Wartość budujemy więc w oparciu o decyzje krótko- i średnioterminowe: brownfield, czwartą linię, rozwiercanie Sierra Gordy, poprawę w kopalni Robinson, projekt Victoria w Stanach Zjednoczonych, a w Polsce inwestycje w produkty przetworzone. Chcemy być też obecni na rynku fuzji i przejęć.

Naszą działalność finansujemy z pozytywnych przepływów finansowych, wysokich przychodów i reżimu kosztowego, dzieląc się z inwestorami dywidendą. W Chile budujemy syndykat finansowania na ponad miliard dolarów pod czwartą linię. Mamy też wyemitowane obligacje – bardzo pozytywnie zaskoczył nas na nie popyt – oraz finansowanie z Europejskiego Banku Inwestycyjnego. To skomplikowana matryca, ale ma zapewnić w długim horyzoncie możliwość realizacji niezbędnych inwestycji.

Kto chce finansować inwestycje KGHM?

W syndykacie budowanym w Polsce pojawiły się nowe instytucje finansowe i bankowe, podobnie teraz w Chile. W Ameryce Północnej też dokonaliśmy pewnych zmian. Apetyt i zrozumienie znaczenia sektora wydobywczego się zmienia, coraz łatwiej instytucjom przyjąć nasze ryzyko i zrozumieć, że inwestycji nie realizuje się w rok czy dwa. Na obligacjach też widzieliśmy duży popyt lokalny – funduszy emerytalnych i inwestycyjnych – co cieszy, bo jesteśmy dobrze postrzegani w regionie jako solidny partner.

KGHM wrócił też do wypłaty dywidendy po roku przerwy.

Rekordowe wyniki pociągają za sobą pytanie o dywidendę. To, o czym mówiliśmy z prezesem na konferencji wynikowej, na pewno się wydarzy, ale jesteśmy dopiero w połowie roku i zbyt wcześnie, by mówić o wysokości. Widzę jednak, że potrzeba informacji jest na tyle duża, że będziemy dyskutować, czy wcześniej zakomunikować rynkowi naszą rekomendację – to zarząd rekomenduje wysokość dywidendy, a decyzję podejmuje walne zgromadzenie akcjonariuszy. Otwierając już teraz dyskusję z inwestorami o podziale zysku, chciałbym, żebyśmy z naszą rekomendacją wyszli do rynku jeszcze przed zamknięciem sprawozdawczym bieżącego roku.

Rząd planuje wyższy podatek CIT, co przełoży się także na takie grupy jak KGHM. Co to może oznaczać dla koncernu?

Bazując na zamkniętym roku 2025, wzrost CIT to w naszych symulacjach ponad 100 mln zł. Patrzę jednak też w drugą stronę – jest bowiem projekt ustawy dotyczący wsparcia przedsiębiorstw energochłonnych, a my konsumujemy 3,1 terawatogodziny energii i jesteśmy największym takim przedsiębiorstwem w kraju. Zakładamy, że te dwie zmiany netto powinny wspomóc nasz cash flow. Po pierwszym półroczu widać, że mimo wzrostu cen energii i gazu nasz budżet w tym zakresie nie wzrósł – to efekt odpowiedzialnej polityki zabezpieczeń, zarówno w Polsce, jak i w Amsterdamie.

A da się dalej skutecznie zabezpieczać kwestie związane z gazem, skoro wypełnienie magazynów w Europie nie jest tak wysokie, jak byśmy sobie tego życzyli? W Polsce jest na szczęście inna sytuacja.

W zeszłym roku podjęliśmy decyzję, by zabezpieczać ceny gazu w Amsterdamie jeszcze przed tym, co działo się w cieśninie Ormuz. W pierwszym półroczu mieliśmy ponad 50 proc. wcześniej zakupionego gazu po niższych cenach, co nas wspomogło. Patrząc jednak na wypełnienie magazynów na tę zimę – a niewiadomą jest też sama pogoda – trzeba się liczyć z wyższymi cenami. Patrzymy więc, jak zużyć mniej gazu; mamy też stare bloki węglowe i trochę wracamy do węgla, jeśli w całościowym rachunku, z uwzględnieniem CO2, jest to efektywne. Zakładam, że ta zima, z punktu widzenia cen gazu, będzie trudna dla całego przemysłu, nie tylko w Polsce, ale i w Europie.

„Rzeczpospolita” promuje rolę dyrektorów finansowych (zakończyliśmy pierwszą edycję konkursu dla CFO – CFO Excellence Awards i wkrótce ogłosimy drugą). Jak z pana obserwacji zmieniła się ta rola i co dziś oznacza w koncernie takim jak KGHM, skoro mówi pan nie tylko o finansach, ale i o inwestycjach i np. handlu?

Po wiceprezesie zarządu KGHM odpowiedzialnym za operacje jestem chyba najczęściej bywającym na aktywach – pod ziemią i nad ziemią. Muszę być blisko biznesu, słuchać go, rozumieć inwestycje – nie ma lepszego sposobu niż rozmowa i widzenie ciągu technologicznego. Dyrektor finansowy, jakim pamiętam siebie sprzed kilkunastu lat, siedział raczej przy paru ekranach w Excelu. Teraz też, ale dużo czasu spędzam na oglądaniu infrastruktury, rozmowach z inwestorami, handlu, energetyce – elementach mocno powiązanych z finansami. Ta rola ewoluuje w ciekawą stronę: coraz bardziej w kierunku partnerskim wobec prezesa, od księgowego do menedżera rozumiejącego i odpowiadającego też za część operacji. Zobaczymy, dokąd ta transformacja zmierza dalej.

MATERIAŁ POWSTAŁ WE WSPÓŁPRACY Z KGHM