Prezes Azotów: Ostatnie lata osłabiły grupę we wszystkich wymiarach

Sformułowanie, a następnie wdrożenie działań naprawczych ma doprowadzić do szybkiego znalezienia rezerw i przygotowania pakietu działań, które wzmocnią finanse koncernu - mówi Adam Leszkiewicz, prezes Grupy Azoty.

Publikacja: 09.04.2024 04:30

Adam Leszkiewicz, prezes Grupy Azoty

Adam Leszkiewicz, prezes Grupy Azoty

Foto: Miroslaw Stelmach

Nowy zarząd Azotów został powołany przez radę nadzorczą spółki niedawno, bo z dniem 20 marca. Czy już wiadomo, jakie zadania będzie realizował w pierwszej kolejności?

Przede wszystkim musimy sobie zdać sprawę z obecnej, niezwykle trudnej sytuacji grupy. Cały czas analizujemy i identyfikujemy przyczyny tego stanu rzeczy. Poprzedni zarząd i kadra kierownicza ponoszą jednoznaczną odpowiedzialność za poziom zadłużenia, niskie poziomy środków na kontach, brak działań naprawczych, brak dialogu społecznego i słaby wizerunek wśród inwestorów. Na koniec 2015 r. grupa miała 700 mln zł zysku, po III kwartałach 2023 r. były to rekordowe poziomy strat. W 2022 r., za sprawą bardzo korzystnej sytuacji rynkowej, grupa osiągnęła rekordowy poziom przychodów, z którego nic nie zostało. Cała grupa została w ostatnich latach osłabiona we wszystkich wymiarach. Gros naszych pierwszych działań dotyczy więc zapewnienia środków na bieżące funkcjonowanie i uruchomienie wszystkich procesów, mogących poprawić sytuację w krótkiej perspektywie. Najważniejszą kwestią są rozmowy z bankami i wypracowanie rozwiązań, dzięki którym będziemy mogli mówić o stabilnej sytuacji finansowej Grupy Azoty. Komunikaty, które od połowy maja ubiegłego roku publikował poprzedni zarząd wskazywały na bardzo trudną sytuację grupy. Nie pozostawiono jednak w spółce żadnych konkretnych rozwiązań, czy planów naprawy zaistniałej sytuacji. Komplikuje to bardziej sprawę, biorąc pod uwagę, że poprzedni zarząd, prowadząc rozmowy z bankami od początku czerwca 2023 r., nie wypracował strategii naprawczej, co umożliwiłoby osiągnięcie długoterminowego porozumienia z instytucjami finansującymi. Zatem stoimy przed trudnym wyzwaniem realizacji tego zadania  zaledwie w kilka tygodni. Sformułowanie, a następnie wdrożenie działań naprawczych doprowadzić mają do szybkiego znalezienia rezerw finansowych i przygotowania pakietu działań, które wzmocnią finanse grupy. Realizacja tych celów wymaga korekt w strukturze organizacyjnej grupy, włączenia menedżerów o wysokich, odpowiednich kompetencjach, współpracy z partnerami biznesowymi oraz efektywnej komunikacji z pracownikami. Nie bez znaczenia jest tutaj aktywna rola rady nadzorczej. Równolegle zarząd podejmuje standardowe działania związane z przejęciem obowiązków od poprzedników, zarzadzaniem, czy realizacją bieżących zadań.

Czy jest szansa na to, że w rozmowach z bankami dojdzie do zawarcia porozumienia na dłuższy okres, czy tak jak teraz umowy z nimi będą aneksowane co miesiąc?

Zawieranie porozumień z bankami na okresy miesięczne to spory wysiłek organizacyjny, wymagający powtarzania wielu czynności administracyjnych. Wydłużenie okresu dałoby z pewnością grupie możliwość skupienia się na planach strategicznych. Po pierwszych rozmowach zyskaliśmy kolejny miesiąc na to, aby nakreślić i rozpocząć wdrażanie działań, których szybka realizacja może poprawić kondycję grupy. Musimy dokonać m.in. przeglądu i analizy instalacji produkcyjnych w zakresie poziomów rentowności i stanu technicznego oraz sytuacji w poszczególnych spółkach. Celem jest określenie jakimi zasobami dysponujemy i jak najefektywniej możemy je wykorzystać. Przeglądu i analizy wymagają również niepracujące aktywa, pod względem ich biznesowej przydatności. Konieczne jest ustalenie jakie produkty nie dają szans na uzyskiwanie satysfakcjonujących marż lub które linie warto dociążyć, biorąc pod uwagę ich rentowność. Taki plan wymagał będzie akceptacji instytucji finansujących grupę. Zależy nam, aby po przedstawieniu tych propozycji, kolejne aneksy z bankami podpisywane były już na dłuższe okresy. To stwarza przestrzeń i konieczną w tej sytuacji dla grupy szansę na działania i decyzje o charakterze strategicznym, a obecnie daje jedynie czas na bieżące zarządzanie kryzysem.

Czytaj więcej

Azoty mają nowy zarząd. Przed spółką wiele wyzwań

Dziś zadłużenie grupy Azoty wynosi około 10 mld zł i składają się na nie głównie kredyty i pożyczki udzielone na bieżące finansowanie koncernu oraz na realizację projektu Polimery Police. Z którą grupą wierzycieli szybciej możecie się porozumieć?

Negocjacje prowadzimy jednocześnie z wszystkimi grupami wierzycieli. Część instytucji finansuje zarówno naszą bieżącą działalność, jak i Polimery Police. Mamy nadzieję i  liczymy na to, że po przedłożeniu planu naprawczego osiągniemy porozumienie z obiema grupami w zbliżonym czasie.

Jakie ramy czasowe określił sobie zarząd na realizację podstawnych celów?

Ubiegając się o stanowisko prezesa Azotów prezentowałem katalog działań, realizowanych w  trzech okresach. Pierwszy krótkoterminowy, trwający około trzech miesięcy, był związany z wypracowaniem szerszego porozumienia z instytucjami finansowymi, m.in. w oparciu o wzajemnie akceptowane działania naprawcze. W kolejnym etapie, już około 12-miesiecznym, założyłem, że dokonamy aktualizacji strategii, przeprowadzimy przegląd biznesów oraz stanu instalacji produkcyjnych grupy w celu określenia niezbędnych działań związanych z optymalizacją kosztową. W tym ostatnim przypadku chodzi np. o kontynuację funkcjonującego kiedyś programu doskonałości operacyjnej Azoty Pro, zawierającego inicjatywy poprawiające efektywność grupy. Wreszcie ostatni katalog działań, określony na około 3 lata, dotyczy aktualizacji strategii do 2030 r., ustabilizowana spraw, które w dużej mierze zależą od nas oraz rozwoju biznesu. Mam na myśli poprawę pozycji konkurencyjnej Azotów, czy kontynuację projektów w ramach Zielonych Azotów i dostosowanie grupy do norm regulacyjnych.

Jak głębokie zmiany personalne planują Azoty w radach nadzorczych i zarządach spółek należących do grupy kapitałowej?

Jako nowy zarząd szybko rozpoczęliśmy proces wdrażania nowych standardów zarządzania grupą kapitałową. Zmniejszymy liczebność składów rad nadzorczych spółek zależnych do kodeksowego minimum lub, jeśli to będzie możliwe, zlikwidujemy rady nadzorcze w spółkach z o.o. Trwają również prace optymalizacyjne w kierunku wzmocnienia systemu nadzoru nad spółkami zależnymi. Proces zmian kadrowych odbywa się zgodnie z m.in. przepisami ustawy o zasadach zarządzania mieniem państwowym, które zostały zaimplementowane do statutów, czy umów spółek Grupy Azoty, a następnie do właściwych regulaminów. W przypadku spółek publicznych, czyli Grupy Azoty Puławy i Grupy Azoty Police musimy, zgodnie z dobrymi praktykami, komunikować chęć zmian i propozycje personalne osób, które mam nadzieję będą potem wchodzić w skład poszczególnych organów. W przypadku  procedury wyłaniania kandydatów do rad nadzorczych spółek bezpośrednio i pośrednio kontrolowanych przez Skarb Państwa zachodzi konieczność uzyskania pozytywnej opinii Rady ds. Spółek z udziałem Skarbu Państwa i państwowych osób prawnych. Z kolei wybierając członków zarządów firm zależnych muszą być realizowane procedury konkursowe, których celem jest sprawdzenie i ocena kwalifikacji kandydatów. A to właśnie kwalifikacje, znajomość rynku, problemów z jakimi mierzy się branża są kluczowe z punktu widzenia zarządu Grupy Azoty. Podam przykład Siarkopolu, który znajduje się obecnie w bardzo ciężkiej sytuacji. Również tutaj nie zastaliśmy przygotowanego kompleksowego planu działania w kierunku optymalizacji kosztów, czy chociażby nowych rozwiązań handlowych. Negatywny wpływ na sytuację Siarkopolu mają ceny siarki na światowych rynkach, które nigdy nie utrzymywały się w tak długim okresie na tak niskim poziomie. Istotnym czynnikiem wpływającym na sytuację spółki jest również sytuacja geopolityczna, ujemne wartości marż w segmentach zużywających siarkę. To, z czym mierzy się obecnie Siarkopol to efekt braku konkretnych inicjatyw na przestrzeni ostatnich kilku lat. To zdecydowanie nie jest kierunek zarządzania, kompetencji i reagowania na wyzwania rynkowe, jaki chcemy widzieć w spółkach zależnych Grupy Azoty. W ostatnich latach z Grupy Azoty odeszło wielu doświadczonych pracowników. Istotne jest też odpolitycznienie wielu obszarów zarządczych poprzez weryfikację kompetencji m.in. byłych polityków, samorządowców, zatrudnionych w grupie w ostatnich kilku latach. Chcemy mieć w naszych spółkach zespoły które będą kompetentne i jednocześnie dobrze przyjęte przez rynek. Bardzo ważna jest w tym momencie odbudowa naszej wiarygodności.

Jakie zmiany kadrowe w radach i zarządach film zależnych już przeprowadzono?

Procedura przeglądu i doskonalenia kompetencyjnego władz już ruszyła. Obecnie trwają walne zgromadzenia w Puławach, Policach, Kędzierzynie i Siarkopolu. Kolejne postępowania są na etapie przygotowań. W większości spółek grupy zmiany personalne nastąpią do końca kwietnia. Priorytetem jest rekrutacja wykwalifikowanych managerów i stworzenie takich zespołów, dzięki którym odbudujemy wiarygodność Grupy Azoty.

I kwartał to zazwyczaj sezonowy szczyt sprzedaży nawozów, a więc najważniejszej grupy produkowanej Azotów. Jak w tym roku wygląda popyt na nawozy i pozostałą waszą ofertę?

Przede wszystkim obecny zarząd przystąpił do naprawy relacji handlowych z odbiorcami, dystrybutorami. W tym obszarze jest bardzo wiele do zrobienia.  Dwa podstawowe priorytety to: stabilizacja sytuacji finansowej oraz orientacja firmy na klienta i związana z tym funkcja sprzedaży i produkcji - wszystkie obszary firmy są tej funkcji podporządkowane. Jeśli chodzi o popyt na nawozy - obserwujemy lekką poprawę sytuacji w branży, zwłaszcza w zakresie zapotrzebowania zgłaszanego na nawozy azotowe. Wprawdzie rolnicy do ostatniej chwili wstrzymywali się z zakupami, ale ostatecznie popyt wzrósł. Są też pierwsze symptomy stabilizacji w tworzywach. W związku z tym staramy się dopasować z cenami i ilościami naszych produktów do oczekiwań rynku. Z drugiej strony należy jednak pamiętać, że rok temu np. ceny nawozów były o 20-30 proc. wyższe niż obecnie. Liczymy na kontynuację trendu popytowego i możliwość uzyskania lepszych marż. W połączeniu z wewnętrznym procesem restrukturyzacji kosztowej może to przynieść oczekiwane efekty. Proces ten jednak potrwa i wszyscy musimy mieć dużą cierpliwość. Dla nas ważna jest wiarygodność, komunikacja i determinacja w realizacji założonych procesów. Tego wcześniej najbardziej brakowało.

Azoty ciągle nie uruchomiły komercyjnej produkcji propylenu i polipropylenu w nowopowstałym zakładzie w Policach. Kiedy może to nastąpić?

Polimery Police to inwestycja, która miała być flagowym projektem poprzednich zarządów grupy Azoty. W międzyczasie generalny wykonawca wielokrotnie występował o wydłużenie czasu realizacji projektu i zwiększenie wynagrodzenia. Z kolei w ostatnich dniach musieliśmy zaktualizować informację o niepieniężnym wpływie utraty wartości aktywów Grupy Azoty Polyolefins na skonsolidowany wynik EBIT grupy za 2023 r. Polimery są przedmiotem naszych intensywnych analiz.  To projekt, który bardzo mocno nadwyrężył możliwości finansowe grupy Azoty.  Obecnie skupiamy się również na tym, aby jak najszybciej rozpocząć pełną komercyjną działalność. Do tego niezbędne jest przeprowadzenie przez generalnego wykonawcę testu integralności, trwającego nieprzerwanie 72 godziny, który zgodnie z informacjami uzyskanymi przez obecny zarząd Polyolefins od generalnego wykonawcy, zaplanowany jest na II kwartał tego roku. Po pozytywnie przeprowadzonym teście generalny wykonawca przystąpi do całościowego przekazania instalacji Grupie Azoty Polyolefins. To da nam praktyczną odpowiedź na pytania, jakie są faktyczne moce i możliwości nowych instalacji, jaka jest jakość powstających produktów i koszty ich wytworzenia oraz jakie marże możemy w związku z tym uzyskiwać. Ponadto cały czas budujemy zespoły, które będą odpowiadać nie tylko za stronę produkcyjną, ale i sprzedażową tego biznesu. Ogłosiliśmy też konkurs na prezesa i członka zarządu ds. finansowych firmy, do której należy nowy zakład, czyli Grupy Azoty Polyolefins. Szukamy najlepszych managerów w tym obszarze na rynku.  

Jakich partnerów biznesowych i na jakich zasadach chcecie ewentualnie pozyskać do projektu Polimery Police?

Produkcja propylenu i polipropylenu jest całkiem nową działalnością w naszej grupie, stąd partnerstwo biznesowe w tym obszarze wydaje się konieczne. Zarówno produkt, jak i rynek z nim związany wymagają bardzo dobrej znajomości ich specyfiki. Z tego też powodu partnerstwo biznesowe, którego dokładnie nie chcę dziś definiować, mogłoby nam bardzo pomóc. Rozpoczęliśmy proces analiz i konsultacji w tym zakresie.

Z kim rozmawiacie w sprawie partnerstwa biznesowego dla projektu Polimery Police?

Mogę tylko powiedzieć, że chodzi zarówno o firmy działające w branży produkcji polipropylenu, jak i te mogące wnieść wartość poprzez integrację surowcową.

Jest wśród nich Orlen?

Grono potencjalnych partnerów jest stosunkowo duże. Chodzi nam nie tylko o producentów polipropylenu, ale i firmy handlujące tym produktem, czy mające kompetencje w zakresie udoskonalania instalacji wytwórczych.

W ubiegłym roku Orlen deklarował, że chce przejąć od Azotów większościowe udziały w Puławach. Czy w tej sprawie są prowadzone lub planowane jakiekolwiek rozmowy?

Nowy zarząd nie ma planów w zakresie sprzedaży Puław. Ten temat jest dla nas definitywnie zamknięty. Co więcej, z naszej perspektywy kwestia integralności grupy kapitałowej, wartości poszczególnych spółek zależnych, ich usług, produktów, zasobów, infrastruktury i wreszcie kompetencje pracujących tam specjalistów są bardzo ważne. Wszyscy, czy to w Tarnowie, Puławach, Kędzierzynie, Policach, czy też w każdej innej spółce z naszej grupy, budują wartość koncernu. Trzeba też wyraźnie stwierdzić, że branża chemiczna na całym świecie konsoliduje się i małe podmioty nie miałyby dzisiaj szans na sprostanie rosnącej na rynku konkurencji.

Co z dalszą integracją grupy Azoty?

Integracja poszczególnych podmiotów i biznesów na pewno będzie kontynuowana. Z jednej strony chcemy w ten sposób osiągnąć jak największe synergie, ale z drugiej zachować ich podmiotowość. To jest jeden z kluczowych procesów obecnie. Dobra integracja z jednej strony szanuje kompetencje firm i załóg, z drugiej zaś maksymalizuje korzyści biznesowe dla wszystkich. To jest nasza definicja grupy Azoty. Tu będziemy konsekwentni. W ciągu tego tygodnia będę w najważniejszych spółkach, by spotkać się z zarządami i stroną społeczną oraz otoczeniem lokalnym. Cel to budowa akceptacji i zaangażowania w ten proces.

Trochę może to jednak przypominać stan dotychczasowy, gdzie każda firma zależna realizuje własną politykę, a nie spółka matka decyduje o tym, co która z ich powinna robić, aby było to dobre dla całego koncernu.

Dziś dla zarządu kluczową sprawą jest ustabilizowanie sytuacji finansowej grupy. Do tego niewątpliwie będą przyczyniały się przegląd i realizacja szybkich synergii. Natomiast proces integracji jest działaniem o charakterze strategicznym, wymagającym do realizacji dłuższego horyzontu czasowego. Pewne działania w tym zakresie rozpoczęły się w latach 2012-2015, potem je w dużej mierze zatrzymano, albo nawet cofnięto. Dziś musimy na nowo  określić w jaki sposób  przeprowadzić integrację. Będziemy starali się uzyskać wszelkie możliwe i maksymalne synergie dla całej grupy, a nie dla pojedynczych spółek. To projekt na co najmniej trzy lata.

Co może znaleźć się w nowej strategii poza kwestiami dotyczącymi integracji grupy?

W pierwszej kolejności musimy zweryfikować realizację celów zakładanych w obecnej strategii. Byłem członkiem zespołu opracowującego strategię grupy Azoty na lata 2014-2020, stąd mam już pierwsze wnioski na ile założenia z tamtego okresu zostały zrealizowane przez poprzedni zarząd. Zapoznałem się z założeniami strategii z 2021 r. Poprzedni Zarząd planował łączne moce nowych źródeł OZE w 2030 r. na poziomie około 300 MW. Planowano też, że emisja CO2 względem 2020 r. zostanie zredukowana o 34 proc. dla emisji energetyki własnej i o 51 proc. emisji energii elektrycznej nabywanej z zewnątrz. Nakłady inwestycyjne na projekty „zielone” i dekarbonizacyjne to docelowo blisko 2,7 mld zł. W trzecim roku po ogłoszeniu strategii nie widzimy jednak konkretnych działań, które realnie miałyby szansę przybliżyć grupę Azoty do osiągnięcia tych celów. Nie opracowano nawet szczegółowych planów. Wprawdzie pojawił się projekt pod tytułem Solarfarm Brzezinka, ale zastanawia mnie z jakich środków poprzedni zarząd planował sfinansować tę inwestycję, która przecież jeszcze na początku tego roku była poważnie rozważana. Zakładam, że aktualizacja strategii zostanie dokonana w ciągu roku, może półtora. Musimy w tym przypadku wziąć pod uwagę nie tylko uwarunkowania polityki klimatycznej, ale również oczekiwania naszych klientów oraz ustalić jak najmądrzej zainwestować pieniądze, które na obecnym etapie są ograniczone.

Budowa elektrociepłowni w Puławach również mocno się przedłuża. Kiedy ten obiekt może ruszyć z produkcją?

Zgodnie z ostatnimi informacjami przekazanymi nam przez wykonawcę, ma to nastąpić w IV kwartale tego roku. Inwestycja w elektrociepłownię w Puławach, podobnie jak w Polimery Police, jest przedmiotem naszych szczegółowych weryfikacji i nowego podejścia do tego projektu. Jest to na pewno projekt, który bardzo ciężko byłoby wpisać w ramy Zielonej Strategii.

Niektórzy analitycy mówią, że sytuacja finansowa Azotów jest dziś na tyle trudna, że może być konieczna jakaś forma dokapitalizowania spółki, w tym emisja akcji. To oczywiście wymagałoby zgody, i  zapewne wsparcia ze strony Skarbu Państwa. Bierzecie pod uwagę taką opcję?

Przygotowujemy plan naprawy sytuacji, który zawierać będzie szereg działań. W odpowiednim czasie poinformujemy rynek i akcjonariuszy o proponowanych rozwiązaniach. Program naprawy sytuacji wymaga stałej współpracy z organami państwowymi, z uwagi na to, że jesteśmy jedną ze spółek strategicznych. Jesteśmy w stałym bieżącym życzliwym kontakcie. Chcę wyraźnie podkreślić, że odpowiedzialność za obecną dramatyczną sytuację grupy Azoty kończy się na poprzednim zarządzie. Cezurą czasową będzie raport za 2023 r. i I kwartał 2024 r. Nowy obecny zarząd ma dwa kluczowe cele: stabilizację sytuacji finansowej i zmiany wzmacniające kompetencje i perspektywy biznesowe grupy. W tym kontekście należy patrzeć i oceniać nasze działania jako nowego zarządu, za które bierzemy odpowiedzialność, od końca marca tego roku. Wsparcie naszych partnerów jest nam bardzo potrzebne. Ale sami też mamy świadomość wyzwań i oczekiwań. W pełni się w te procesy naprawcze angażujemy identyfikując się z całą społecznością grupy. Jesteśmy managerami, którym bardzo zależy na sukcesie i rozwoju grupy Azoty.

CV

Adam Leszkiewicz

W latach 2017–2022 pełnił funkcję członka zarządu Steag Energo Mineral, a w latach 2012–2016 prezesa i dyrektora generalnego Zakładów Azotowych Kędzierzyn. Wcześniej związany z administracją publiczną. W latach 2009–2011 sprawował funkcję podsekretarza stanu w Ministerstwie Skarbu Państwa, gdzie był m.in. odpowiedzialny za nadzór nad branżą chemiczną. ∑

Nowy zarząd Azotów został powołany przez radę nadzorczą spółki niedawno, bo z dniem 20 marca. Czy już wiadomo, jakie zadania będzie realizował w pierwszej kolejności?

Przede wszystkim musimy sobie zdać sprawę z obecnej, niezwykle trudnej sytuacji grupy. Cały czas analizujemy i identyfikujemy przyczyny tego stanu rzeczy. Poprzedni zarząd i kadra kierownicza ponoszą jednoznaczną odpowiedzialność za poziom zadłużenia, niskie poziomy środków na kontach, brak działań naprawczych, brak dialogu społecznego i słaby wizerunek wśród inwestorów. Na koniec 2015 r. grupa miała 700 mln zł zysku, po III kwartałach 2023 r. były to rekordowe poziomy strat. W 2022 r., za sprawą bardzo korzystnej sytuacji rynkowej, grupa osiągnęła rekordowy poziom przychodów, z którego nic nie zostało. Cała grupa została w ostatnich latach osłabiona we wszystkich wymiarach. Gros naszych pierwszych działań dotyczy więc zapewnienia środków na bieżące funkcjonowanie i uruchomienie wszystkich procesów, mogących poprawić sytuację w krótkiej perspektywie. Najważniejszą kwestią są rozmowy z bankami i wypracowanie rozwiązań, dzięki którym będziemy mogli mówić o stabilnej sytuacji finansowej Grupy Azoty. Komunikaty, które od połowy maja ubiegłego roku publikował poprzedni zarząd wskazywały na bardzo trudną sytuację grupy. Nie pozostawiono jednak w spółce żadnych konkretnych rozwiązań, czy planów naprawy zaistniałej sytuacji. Komplikuje to bardziej sprawę, biorąc pod uwagę, że poprzedni zarząd, prowadząc rozmowy z bankami od początku czerwca 2023 r., nie wypracował strategii naprawczej, co umożliwiłoby osiągnięcie długoterminowego porozumienia z instytucjami finansującymi. Zatem stoimy przed trudnym wyzwaniem realizacji tego zadania  zaledwie w kilka tygodni. Sformułowanie, a następnie wdrożenie działań naprawczych doprowadzić mają do szybkiego znalezienia rezerw finansowych i przygotowania pakietu działań, które wzmocnią finanse grupy. Realizacja tych celów wymaga korekt w strukturze organizacyjnej grupy, włączenia menedżerów o wysokich, odpowiednich kompetencjach, współpracy z partnerami biznesowymi oraz efektywnej komunikacji z pracownikami. Nie bez znaczenia jest tutaj aktywna rola rady nadzorczej. Równolegle zarząd podejmuje standardowe działania związane z przejęciem obowiązków od poprzedników, zarzadzaniem, czy realizacją bieżących zadań.

Pozostało 88% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Subskrybuj
Surowce i Paliwa
Azoty i MOL istotnie zwiększają produkcję. Orlen też do nich dołączy
Surowce i Paliwa
Putin kopie pod Wielką Brytanią w Antarktyce. Do czego się dokopał?
Surowce i Paliwa
Amerykańscy nafciarze za Bidena prosperują. Ale przyszłość widzą w Trumpie
Surowce i Paliwa
Wielka Brytania rzuca wyzwanie Kremlowi. Chce wyprzeć rosyjski uran z Europy
Surowce i Paliwa
Rosyjski eksport paliw jak w pandemii. Coraz więcej uszkodzonych rafinerii
Materiał Promocyjny
CERT Orange Polska: internauci korzystają z naszej wiedzy