PKN Orlen - wywiad z Jackiem Krawcem, prezesem płockiego koncernu

Czy w związku z pogarszającym się klimatem do prowadzenia biznesu po południowej stronie granicy Orlen planuje wycofać się z rynku czeskiego?

W tej chwili nie rozważamy takiego scenariusza. Mówimy natomiast głośno o problemach, które napotykamy w Czechach. Są one związane zarówno z sytuacją makroekonomiczną jak też niekorzystnym otoczeniem biznesowym, w którym działamy. Jeśli chodzi o pierwszy czynnik, to biznes rafineryjny jest dziś coraz mniej atrakcyjny. W ubiegłym roku marża rafineryjna osiągnęła średni poziom 2,1 dol. za baryłkę, czyli najniższy od 7 lat. W trzecim kwartale bieżącego roku przejściowo była dość wysoka, ale w czwartym zaczęła znowu spadać. W Europie mamy do czynienia z nadwyżkami mocy produkcyjnych. Wystarczy powiedzieć, że od 2009 r. zlikwidowano na naszym kontynencie prawie 1/5 mocy produkcyjnych, tj. 2,5 mln baryłek ropy dziennie. Aby powrócić do optymalnego wykorzystania mocy, które mieliśmy w latach 2006 -2008, trzeba byłoby zamknąć produkcję kolejnych 2,3 mln baryłek ropy dziennie. Dla porównania, Orlen przerabia dziennie 300 tys. baryłek.

Drugi czynnik wiąże się z otwartym już konfliktem z państwowymi firmami Mero i Cepro w związku z zawyżanymi - według was - kosztami przesyłu...

Dziś warunki do prowadzenia biznesu dla PKN są dużo lepsze w Polsce niż w Czechach zarówno pod względem relacji ze spółkami logistycznymi świadczącymi usługi na rzecz naszej spółki, ale też w zakresie bezpieczeństwa dostaw. W Czechach działalność utrudniają nam dwie rzeczy, które sprawiają, że od dwóch lat Unipetrol przynosi straty. Z jednej strony jest to gigantyczna szara strefa, sięgająca nawet 15-20 proc. obrotu paliwami, która – według naszych szacunków - uszczupla wpływy do tamtejszego budżetu o 8 mld koron rocznie. Z drugiej zaś strony, podczas gdy czeskie rafinerie Orlenu są nierentowne, państwowe firmy Mero i Cepro odnotowują gigantyczną dynamikę wzrostu wyników. Przychody Cepro od 2009 do 2011 wzrastały o 25 proc. rocznie, a zysk operacyjny w latach 2007-2011 zwiększał się średnio o 20 proc. rocznie. Natomiast Mero utrzymuje marże netto na poziomie 17-20 proc. Czyli nie dość, że szara strefa w Czechach jest znacząco większa niż u nas, to jeszcze jesteśmy "wyciskani" przez państwowe spółki. Płacone przez nas stawki za przesył ropy przekraczają 2,5 - 3-krotnie średnią europejską. Dlatego zwróciliśmy się ze skargą do czeskiego urzędu antymonopolowego, ale ten oddalił nasz wniosek, co ciekawe przedstawiając dokładnie taką samą argumentację, którą wcześniej podczas negocjacji używało MERO. Teraz rozważamy dalsze warianty postępowania.

Czy możliwy jest arbitraż międzynarodowy?

Jeśli wyczerpiemy możliwości kompromisowego rozwiązania sprawy pozostanie nam rozważenie zwrócenia się do Komisji Europejskiej. Jednak żadna decyzja w tej sprawie jeszcze nie zapadła. Będziemy dalej prowadzić wszelkie możliwe działania, które powinny doprowadzić do zwiększenia efektywności naszego funkcjonowania w tym kraju. Przedstawiciele czeskiego rządu sugerowali ostatnio, że zajmą się tą sprawą. Poczekajmy.

Kilka lat walczyliście o rentowność Możejek. Teraz są problemy w Czechach. Czy mit wielkiej grupy Orlen w Europie Środkowo-Wschodniej zaczyna ulegać erozji?

Od początku mojej prezesury inaczej postrzegałem przyszłość tej branży niż moi poprzednicy. Gdyby poprzednie zarządy firmy mniej skupiały się na rozbudowie mocy wytwórczych, które są dziś zamykane, a inwestowały w wydobycie lub rozwój koncernu multi-utility, to Orlen byłby dzisiaj w innym miejscu. Ale zdecydowano inaczej, więc zastaliśmy koncern mocno zadłużony, ze spółkami działającymi na rynkach zagranicznych, które okazały się bardzo trudne. Robimy więc wszystko, żeby je zrestrukturyzować i renegocjować warunki ich funkcjonowania z miejscowymi władzami. Na Litwie te procesy przyniosły już pewne rezultaty, choć nadal nie rozwiązana jest kwestia stawek kolejowych. W Czechach problemy wydają się chyba jeszcze poważniejsze, więc dużo pracy przed nami.

Czy nadal zamierzacie inwestować w Czechach, czy skupicie się raczej na inwestycjach w Polsce?

Od wejścia na rynek czeski w 2005 r. zainwestowaliśmy tam ponad 1 mld euro. Zostawiliśmy w tym kraju ok. 100 mld koron w różnej formie od zakupu akcji, przez inwestycje, a na podatkach kończąc. W kontekście naszej aktualizowanej strategii patrzymy też na potencjalne wydatki w Unipetrolu. Ale przy tym otoczeniu rynkowym sądzimy, że powinniśmy inwestować w Czechach tylko na poziomie niezbędnym do utrzymania prawidłowej i bezpiecznej pracy naszych instalacji. Na pewno nie będziemy rozwijać mocy wytwórczych. Rzeczywiście zastanawiamy się nad tym, czy nie koncentrować  inwestycji w Polsce, bo tu są lepsze perspektywy, bardziej stabilny rynek i zachęty do działań prorozwojowych.

Dlaczego zatem nie zdecydujecie się na sprzedaż skoro trafia się kupujący? Rząd czeski zapowiedział przecież, że chce zwiększać zaangażowanie w tamtejszych rafineriach.

Deklaracje dotyczące budowania państwowego podmiotu z połączenia Cepro i Mero znamy tylko z prasy. Politycy mówią też, że do takiego monopolisty mogłyby być przyłączona Ceska Rafinerska. Ale choć dyskusja dotyczy naszych aktywów, to nikt oficjalnie w tej sprawie z nami nie rozmawia. Trudno więc nam ocenić czy to część kampanii politycznej w Czechach, czy też element większego planu stworzenia nowego podmiotu w branży paliwowo - energetycznej znajdującego się pod kontrolą państwa. Jeśli takie zmiany miałyby nastąpić z uwzględnieniem naszych aktywów, to musi się to odbyć z poszanowaniem praw dzisiejszych akcjonariuszy, a nie na wzór argentyński.

Na Litwie też nie jest łatwo. Czy chociaż za Odrą możecie spokojnie prowadzić biznes?

Jeśli chodzi o litewską rafinerię, to w tej chwili notuje ona rekordowe wyniki dzięki gigantycznej pracy włożonej w restrukturyzację. Sytuacja Możejek diametralnie się zmieniła. Dziś spółka jest w zupełnie innej sytuacji niż parę lat temu, gdy myśleliśmy o jej sprzedaży.

Z kolei w Niemczech nie mamy żadnych problemów, ale specyfika tu jest inna, bo funkcjonujemy tylko w segmencie detalicznej sprzedaży paliw.

Jeśli chodzi o moją ocenę sytuacji na naszych problematycznych rynkach zagranicznych, to błąd strategiczny przy tych akwizycjach polegał na niedoszacowaniu ryzyka braku kontroli nad logistyką w tych krajach. To spowodowało perturbacje na Litwie, gdzie wyłączono nam rurociąg, co podwyższyło koszty funkcjonowania Możejek i to samo wpływa na biznes w Czechach, gdzie od kwietnia tego roku mamy problemy z przesyłem ropy do naszych rafinerii, najpierw rurociągiem "Drużba", a teraz systemem TAL/IKL.

Wkrótce zostanie ogłoszona strategia Orlenu. Czy znajdziemy w niej kroki milowe dotyczące planu rozwoju spółki?

Nie oczekujcie Państwo żadnych sensacji, bo to jest aktualizacja strategii z 2008. Jesteśmy na etapie dyskusji z radą nadzorczą, a więc na finiszu prac korporacyjnych. Na razie nie chcę deklarować daty jej publikacji, ale do zakończenia prac jest coraz bliżej.

Tak jak deklarowaliśmy już w 2008 roku zamierzamy rozwijać dwa nowe obszary, czyli wydobycie gazu i ropy oraz energetykę. Na tym etapie mogę tylko powtórzyć, że nakłady inwestycyjne na upstream będą kilkakrotnie wyższe niż zakładane w ciągle obowiązującej jeszcze strategii, a priorytetem będzie wydobycie gazu z łupków w kraju. Możemy też rozważać poszukiwania i wydobycie złóż niekonwencjonalnych ropy i gazu w innych rejonach świata.

Dlaczego Orlen nie bierze udziału w sojuszach strategicznych spółek państwowych aranżowanych przez Skarb Państwa np. w tym dotyczącym wydobycia łupków?

Nasza pozycja jest diametralnie inna niż krajowych spółek, które zamierzają tworzyć takie alianse. Mamy 8 własnych koncesji i obecnie nie potrzebujemy wsparcia finansowego. Jeśli cokolwiek byłoby nam potrzebne, to partner wnoszący know how, doświadczenie i technologię wydobycia. Mówiąc o takim podmiocie mam na myśli partnera amerykańskiego lub kanadyjskiego. Cały czas prowadzimy z nimi rozmowy.

Z polskich spółek na bieżąco współpracujemy z PGNiG, którego spółki są przecież podwykonawcami na naszych koncesjach poszukiwawczych. Rozmawiamy też z PGNiG o ewentualnej kooperacji na koncesjach należących do nas oraz do tej spółki. Wreszcie, wspólnie prowadzimy projekt Sieraków.

Czyli odmówił pan udziału Orlenu w konsorcjum łupkowym, gdy prosił minister Skarbu?

Minister Skarbu nie zgłaszał wobec nas takich oczekiwań. Ustaliliśmy natomiast z PGNiG, że w tej chwili nie jesteśmy zainteresowani taką współpracą, bo projekty związane z poszukiwaniami możemy realizować i finansować samodzielnie. Przeszliśmy od razu do innego etapu, który ma prowadzić do znalezienia płaszczyzny konkretnego współdziałania naszych spółek.

Wspomina pan o poszukiwaniach międzynarodowego partnera. PKN negocjował z kanadyjską Encaną. Czy tylko z tym koncernem rozmawiacie?

Nie tylko. Rozmawiamy z kilkoma podmiotami. To są najlepsze firmy w tej branży, ale o szczegółach nie chciałbym mówić.

Na jakim etapie są rozmowy?

Określanie tego etapu nie ma w tej chwili znaczenia. Wcześniejsze rozmowy z Encaną były bardzo zaawansowane, a na koniec dnia nie doprowadziły do podpisania umowy. W tym biznesie wszystko może się wywrócić o drobny szczegół. Mogę zatem powiedzieć tylko, że prowadzimy rozmowy i szukamy partnerów międzynarodowych do joint venture.

W 2015 r. możliwe jest przemysłowe wydobycie w przypadku Orlenu?

Jeżeli zasobność złóż i ekonomiczne możliwości ich eksploatowania się potwierdzą, to technicznie nic nie stoi na przeszkodzie, by z pierwszych odwiertów w 2015 r. uruchomić produkcję przemysłową. Ale pytanie jest raczej co nazywamy produkcją przemysłową, czy to że eksploatujemy parę odwiertów, czy, że produkujemy 1 mld metrów sześciennych rocznie. Szansa jest bardziej na pierwszy wariant, niż na drugi.

A jaka jest sytuacja na waszych koncesjach?

Prace toczą się zgodnie z harmonogramem. W tej chwili prowadzimy pierwszy odwiert poziomy, który zakończy się szczelinowaniem i rozpoczynamy kolejny odwiert pionowy. Prawdopodobnie Orlen będzie pierwszą firmą pod względem liczby wykonanych odwiertów w złożach niekonwencjonalnych w tym roku.