Nie będzie nowej elektrowni węglowej w Ostrołęce. Czy to dla pana dobra wiadomość?

Decyzja zarządów spółek Enea i Energa o tymczasowym zawieszeniu finansowania projektu Ostrołęka C ma uzasadnienie biznesowe. Dlatego przyjąłem ją z zadowoleniem. PKN Orlen jest w procesie przejęcia spółki Energa. Właśnie złożyliśmy do Komisji Europejskiej wniosek koncentracyjny i prowadzimy due diligence Grupy Energa.

Co powinno powstać w Ostrołęce? Elektrownia gazowa?

W Ostrołęce na pewno będzie realizowana inwestycja. Analizowane są różne warianty, tak aby wpisywały się w strategię PKN Orlen. Od początku podkreślam, że dla nas priorytetem jest rozwój OZE i aktywów opartych na gazie ziemnym, bo to wpisuje się w nasze założenia strategiczne. Nie zrobimy niczego, co będzie szkodliwe dla obu koncernów, polskiej gospodarki czy bezpieczeństwa energetycznego Polski. Aby jednak szczegółowo wypowiadać się na temat inwestycji jakiejś spółki, trzeba być jej właścicielem.

Minister Sasin sygnalizuje konieczność nowej wyceny Energi. Czy 7 zł za akcję, które oferujecie, to za mało?

Wezwanie na akcje ogłosiliśmy na bazie profesjonalnej wyceny według wiedzy, jaką posiadaliśmy na tamten moment. Braliśmy pod uwagę szereg okoliczności, jak m.in. długi spółki, prowadzone inwestycje, trendy rynkowe. Pamiętajmy jednak, że pan premier Jacek Sasin reprezentuje właściciela, my kupującego. Skarb Państwa jest akcjonariuszem większościowym i to, czy wezwanie się powiedzie, właśnie od niego zależy. Chcemy kupić Energę, ale jak każdemu inwestorowi zależy nam, żeby transakcję zamknąć na podstawie faktycznej wyceny rynkowej tej spółki.

Czyli 7 zł za akcję jest OK?

Cena wezwania została zaproponowana na podstawie profesjonalnej wyceny. Taką też wycenę z uwzględnieniem różnych scenariuszy przeprowadził zarząd Energi. Uznał, że zaproponowana cena mieści się w przedziale wartości godziwej.

Po co Orlenowi Energa?

Obejmując stanowisko szefa Orlenu, zapowiadałem, że musimy stać się multienergetyczną spółką. Jeśli koncern ma się rozwijać i sprostać wymaganiom coraz bardziej konkurencyjnego rynku, trzeba dywersyfikować obszary działalności. Dlatego rozwijamy nowoczesną petrochemię, ciężką chemię, nowoczesne rafinerie i silny pion energetyczny. Ten ostatni już przynosi satysfakcjonujące zyski, ale mamy plany jego wzmocnienia i do tego potrzebna nam właśnie Energa. Mamy projekt związany z offshore, inwestujemy w nisko- i zeroemisyjne źródła wytwarzania energii, mamy kogenerację. Energa pozwoli nam te wartości doskonale bilansować w ramach działalności koncernu.

Filar energetyczny wzmacniamy poprzez inwestycje, ale szybciej zbudujemy go poprzez akwizycje. Oczywiście planujemy też rozwój kompetencji w nowych obszarach jak offshore. Generalnie jednak jesteśmy bardzo zainteresowani niskoemisyjnymi i zeroemisyjnymi źródłami wytwarzania. Energa ma w swoim portfelu najwięcej energii OZE z porównywalnych spółek energetycznych, czyli spina się to doskonale.

Co się jeszcze spina?

Na przykład sieć dystrybucyjna. My jej nie mamy, Energa jest mocna w tym zakresie, w końcu jej obszar dystrybucyjny zajmuje 25 proc. powierzchni kraju i z tego obszaru pochodzi 90 proc. wyniku EBITDA grupy. Corocznie wynosi ona od 1,9 do 2 mld zł niezależnie od warunków makro, na które z kolei Orlen jest bardzo wrażliwy. Energa ma bardzo rozbudowany portfel klientów, których nie może zaopatrywać z własnej produkcji energii – brak jej mocy wytwórczych. Jest zatem wystawiona na bardzo duże ryzyko rynkowe, szczególnie w przypadku wzrastających cen. Nadmiar mocy produkcyjnych Orlenu znakomicie zatem wypełni ten portfel sprzedażowy, ograniczy ryzyka i związane z nimi koszty. Energa posiada bogate doświadczenie w budowie i eksploatacji źródeł odnawialnych. PKN Orlen może zatem skorzystać z tego doświadczenia przy rozwoju własnych projektów OZE. Na wielu polach się uzupełniamy z korzyścią dla obu stron.

A plan krótkoterminowy przed finalizacją przejęcia Energi?

Dalszy rozwój core businessu, czyli inwestycje w obszarze petrochemii i rafinerii w kierunku produktów wysokomarżowych. Cały czas inwestujemy w zwiększenie produkcji oleju napędowego, który jest produktem bardzo wysokomarżowym. To się nam po prostu opłaca. Rozwijamy nowoczesną petrochemię na produkty końcowe, czyli te, które kupuje klient. I tych klientów musimy mieć dużo, żeby sprzedawać im różne usługi.

Na tym przecież można budować bardzo duże zyski. Jestem przekonany, że za 15–20 lat najważniejsza będzie liczba klientów, którym będzie można sprzedawać różnego rodzaju usługi. To oni będą w środku biznesu.

Co będziecie im sprzedawać jako Orlen i Energa zarazem?

Będziemy im na pewno oferować nowoczesne, ekologiczne produkty z naszej petrochemii. Nikt nie powiedział, że wtedy znikną auta napędzane paliwami ropopochodnymi. Ale będziemy oferować też energię elektryczną. Inwestujemy w projekty związane z wodorem, w wytwarzanie zielonego glikolu, biododatki do paliw, które nie zanikną przez 30–40 lat. Musimy dywersyfikować działalność, pamiętając, że transformacji firmy nie da się zrobić z dnia na dzień.

Co na to inwestorzy?

Staramy się przekonać ich, że firma taka jak Orlen nie może myśleć krótkoterminowo. Zobaczą efekty naszych działań już w 2024 r. Wówczas, tylko dzięki uruchomieniu inwestycji w ramach programu rozwoju Petrochemii, EBITDA LIFO może wzrosnąć o około 1,5 mld zł rocznie. Ale to nie wszystko. Do tego dochodzą procesy modernizacyjne w rafinerii, które także przyniosą wymierne efekty finansowe. Pomimo znaczących inwestycji chcemy dzielić się zyskiem z naszymi akcjonariuszami, wypłacając regularnie dywidendę.

Jak sfinansujecie te zakupy i inwestycje?

PKN Orlen jest w dobrej kondycji finansowej. Przez ostatnie cztery lata wypracowaliśmy 24 mld zł zysku netto. Zarówno pod względem inwestycyjnym, jak i akwizycyjnym nie będzie zagrożenia dla kowenantów finansowych. Orlen stać na inwestycje, to nie jest oczywiście kwestia wyłącznie własnych środków, ale też innego rodzaju finansowania. Zadbamy o to, by nasze dźwignie finansowe nie zostały przekroczone.

Konsekwentnie będziecie dążyli np. do przejęcia Ruchu?

Ta firma ma pewne miejsce w naszym planie rozwoju, wpisuje się w założenia wzmacniania segmentu detalicznego i jego logistyki. W tej chwili Komisja Europejska skierowała sprawę transakcji do naszego UOKiK. Widzimy tu dużo wartości dodanej, generującej dodatkowe zyski dla naszego biznesu. Mamy duże plany związane chociażby z kolportażem prasy. Uważam, że to trzeba inaczej w Polsce ułożyć, ale na tym etapie nic więcej nie mogę powiedzieć.

Jak idą negocjacje z Komisją Europejską w sprawie Lotosu?

Jesteśmy w drugiej fazie negocjacji. Może tego nie widać na zewnątrz, ale dialog cały czas trwa. Wymieniamy setki maili i tysiące dokumentów. Podtrzymujemy stanowisko, że warunki Komisji muszą być akceptowalne dla trzech stron: dla nas, dla sprzedającego, czyli Skarbu Państwa, ale również dla bezpieczeństwa energetycznego państwa. Ta fuzja ma głęboki sens. Mamy w Polsce dwie firmy z decydującym udziałem Skarbu Państwa, które ze sobą konkurują, zamiast wykorzystać synergie.

Mam duże wsparcie ze strony pana premiera Sasina, z którym często rozmawiam. To czasem są trudne rozmowy, bo trzeba wyważyć potrzeby i oczekiwania wszystkich stron. Ale mamy podobne poglądy na temat dróg budowania wartości Orlenu nie tylko poprzez rozwój organiczny, ale i poprzez akwizycje. Silne spółki to mocna gospodarka. Wszędzie na świecie to zrozumiano i już dawno przeprowadzono procesy koncentracji. My nadrabiamy zaległości.

Co się będzie działo ze stacjami Orlenu za granicą?

Za granicą w segmencie detalicznym zwiększamy liczbę stacji, rozbudowujemy istniejące i przymierzamy się do rebrandingu. Już niemal wszystkie nasze stacje w Europie funkcjonują w dwóch brandach – Grupy Orlen i Benziny lub Grupy Orlen i Star. Zakładamy, że za dwa lata wszystkie stacje na Słowacji, w Czechach i Niemczech będą się nazywały Orlen. To nie jest wyłącznie kwestia nazwy, ale kwestia standaryzacji tych stacji, co pociąga za sobą największe koszty. Ale też odpowiada na potrzeby klientów, co później przekłada się na wzrost przychodów ze sprzedaży. Podobne inwestycje w detal dotyczą też Polski, modernizujemy stacje, budujemy po 40 nowych rocznie. Mamy około 100 miejsc w przygotowaniu do inwestycji.

Współpraca Orlenu z Robertem Kubicą się opłaciła?

To bardzo udana inwestycja. Pod każdym względem. Angażując się w Formułę 1 i współpracę z Robertem, zrobiliśmy doskonały biznes – tylko w 2019 r. globalny ekwiwalent ekspozycji marki Orlen przekroczył wartość 170 mln zł. W samych Niemczech było to ponad 38 mln zł. O 4 proc. wzrosła sprzedaż paliw w detalu, wyraźnie zwiększyła się też sprzedaż oferty pozapaliwowej, czyli np. produktów gastronomicznych. W Formule 1 pokazaliśmy, że jesteśmy solidnym partnerem. W tym sezonie jesteśmy sponsorem tytularnym zespołu Alfa Romeo Racing Orlen. Nasze logo na biało-czerwonym bolidzie zobaczy na całym świecie prawie 2 mld ludzi, dzięki czemu wzrośnie również rozpoznawalność Orlenu, a co za tym idzie naszego kraju. To jest bardzo dobry projekt biznesowy budujący pozytywny wizerunek firmy.

A wymiar sportowy? Wyniki były słabe.

Robert po wypadku przeszedł szereg testów, które kwalifikowały go do Formuły 1. Nie chciałbym jednak komentować wyników sportowych, bo na to składa się szereg czynników. W sporcie mogą zdarzać się gorsze momenty. Zależy nam na długotrwałej współpracy i rozwoju motorsportu.

CV

Daniel Obajtek jest od 2018 roku prezesem PKN Orlen. W latach 2006-2015 był wójtem gminy Pcim, zaś w latach 2016–2017 prezesem Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Później kierował grupą energetyczną Energa.