Obajtek: Jesteśmy zdeterminowani, aby przejąć Lotos i Ruch

Fuzja Orlenu z Lotosem powinna być przeprowadzona przed naszym wejściem do Unii Europejskiej, tak jak to zrobiono na Węgrzech – mówi Daniel Obajtek, prezes zarządu PKN Orlen.

Jaka jest sytuacja finansowa Orlenu?

Bardzo dobra. Zarówno jeżeli chodzi o przychody, zyski czy inwestycje. To, że Orlen jest w bardzo dobrej kondycji finansowej wynika z przemyślanych działań operacyjnych. Podejmujemy decyzje biznesowe ukierunkowane na rozwój, szukanie synergii, wzrost wartości Grupy Orlen i je konsekwentnie realizujemy. Optymalizujemy też koszty. Do tego trzeba jeszcze dodać politykę rządu, kładącą nacisk na rozwój polskiej gospodarki. To wszystko się ze sobą wiąże i daje efekty. Spółka jest bardziej stabilna i ma dobre perspektywy dalszego rozwoju. Liczby mówią same za siebie. Przez niecałe cztery ostatnie lata wypracowaliśmy 22 mld zł zysku netto. Jest on ponad 7 razy większy niż zysk osiągnięty za ośmioletnich rządów PO-PSL. Orlen rozwija się, staje się coraz bardziej wiarygodny. To bardzo ważne dla akcjonariuszy.

Stabilność widać też w obszarze polityki dywidendowej. Osobiście uważam, że powinna mieć ona pewną ciągłość. Daliśmy temu wyraz w naszej zaktualizowanej strategii. Inwestycje w rozwój firmy są niezmiernie ważne, ale dla inwestorów ważne jest również to, aby mieć stałe dochody z tytułu bycia akcjonariuszem. To mechanizm zachęcający akcjonariuszy do długoterminowej inwestycji w spółkę. Dlatego dywidendę wypłacamy nieprzerwanie od 7 lat, i chcemy wypłacać ją również w przyszłości.

Rosną również nasze przychody, co oznacza, że sprzedajemy coraz więcej produktów nie tylko w Polsce, ale i za granicą. Aktualnie jesteśmy obecni już w ponad 100 krajach. 60 proc. całych przychodów generowanych jest poza Polską.

Skoro mówimy o biznesie za granicą to jak wygląda sytuacja w Niemczech i Czechach po cobrandingu tamtejszych stacji?

Nasze stacje w Niemczech i Czechach bardzo dobrze funkcjonują i przynoszą zyski. Tak jak zapowiadaliśmy przeprowadzamy tam cobranding. Już teraz widnieją tam łączone marki Star – Grupa Orlen oraz Benzina – Grupa Orlen, która obecna jest też na rynku słowackim. Do cobrandingu, który jest pierwszym etapem do rebrandingu, przygotowywaliśmy się od dwóch lat. Przede wszystkim inwestując w modernizację stacji i poszerzając ofertę. Mocny nacisk położyliśmy również na międzynarodową rozpoznawalność marki Orlen. Stąd nasze zaangażowanie w sponsoring sportowy m.in. w Formułę 1 i Roberta Kubicę. Sama zmiana brandu nie jest procesem generującym wysokie koszty. Kapitał pochłania przede wszystkim dostosowanie stacji do takich samych standardów, jakie oferuje Orlen. Rocznie modernizujemy ok. dwustu stacji, tak aby zarówno w kraju, jak i poza jego granicami uzyskać ten sam, wysoki standard. Aby przeprowadzić rebranding należy najpierw uzyskać na wszystkich stacjach taką samą jakość obsługi i zakres świadczonych usług. Wcześniejsza polityka zakładała, aby nie inwestować w detal. My to robimy i to przekłada się na rekordowe zyski koncernu. Dzisiaj stacje to nie tylko paliwa, ale również sprzedaż pozapaliwowa, która systematycznie rośnie. Udział marży generowanej na ofercie pozapaliwowej jest już bliski 30 proc.

Jak postrzega pan całokształt inwestycji firmy, jako rozwój koncernu, czy także jako receptę na zmieniające się warunki makroekonomiczne, w tym zbliżające się spowolnienie gospodarcze?

Wszystkie nasze inwestycje nakierowane są na rozwój i budowanie wartości koncernu. Jeżeli będziemy się rozwijać i dywersyfikować obszary działalności to zabezpieczymy się również przed różnego rodzaju wahaniami makroekonomicznymi. Ważne jest też, aby realizacja decyzji inwestycyjnych miała dobre tempo. Dlatego np. zmieniliśmy instrukcje, które pozwalają na szybsze stosowanie procesów inwestycyjnych. Proces decyzyjny jest wciąż bezpieczny, ale przebiega zdecydowanie szybciej.

Oprócz detalu, mamy jeszcze kilka filarów, w które inwestujemy. Realizujemy program rozwoju petrochemii, na który do końca 2023 r. przeznaczamy ponad 8 mld zł. Nowe produkty będziemy plasować głównie na rynku lokalnym, co przyczyni się do poprawy bilansu handlowego Polski w tym obszarze. To olbrzymie wyzwanie, ale też szansa dla krajowej gospodarki, bo z importera staniemy się eksporterem produktów petrochemicznych. Stawka jest wysoka, bo obecnie roczna wartość importu produktów petrochemicznych to ponad 7 mld zł.

Inwestujemy również w spółki zależne. Ponad 1,3 mld zł przeznaczone zostanie na wzmocnienie pozycji włocławskiego Anwilu na rynku nawozów. Przez 40 lat ta spółka nie miała żadnego nowego asortymentu jeśli chodzi o nawozy. Dopiero teraz tworzymy nowoczesne produkty, które będą wykorzystywane w naszej gospodarce.

Inwestujemy miliardy złotych w modernizację przemysłu rafineryjnego. Takie działania mają na celu również przygotowanie koncernu na trudniejsze czasy. Chodzi o to, aby zwiększać uzyski paliw, ich jakość oraz możliwość przetwarzania frakcji, które są dzisiaj zbyteczne, ale można je przerobić na produkty bardziej marżowe.

Wzmacniamy spółki z Grupy Orlen. Mocno rozbudowujemy Orlen Południe, rozwijamy tam wszystkie biododatki do paliw, budujemy również instalację wodorową. Niedługo będziemy wyłaniać firmę do budowy instalacji związanej z bioetanolem drugiej generacji.

Odbudowujemy też pozycję spółek zagranicznych, które wcześniej były zaniedbywane. Przykładem jest rafineria w Możejkach. Bardzo mocno unowocześniliśmy nasze litewskie aktywa. Mamy już tam małą petrochemię. Ważna będzie też realizacja projektu tzw. pogłębionego przerobu ropy, który umożliwi produkcję większej ilości paliw z jednej baryłki ropy. W praktyce zwiększy więc opłacalność funkcjonowania Możejek i wydłuży żywotność tej rafinerii o 30-40 lat. Dotychczas nie było tam takiej instalacji, co sprawiało, że nie otrzymywaliśmy dużego uzysku. Ta rafineria zarabia, jednak nie tyle, ile oczekujemy. Tego typu inwestycje zwiększają uzysk paliw nawet o 8 punktów procentowych. Tak więc nadrabiamy konsekwentnie zaległości. W efekcie nie tylko wzmacniamy bezpieczeństwo energetyczne regionu, ale też zysk Orlenu.

Elementem rozwoju petrochemii jest również centrum badawcze?

Zależy nam na rozwoju własnych innowacyjnych technologii i patentów, stąd ważnym elementem programu rozwoju petrochemii jest właśnie Centrum Badawczo-Rozwojowe. Powstaje w Płocku, oddamy je do użytku już za około rok. Wiem też, że Orlen szedłby zdecydowanie szybciej, ale trzeba popatrzeć na to, jaka to jest branża – tutaj nieraz 2 lata się projektuje i uzyskuje zezwolenia, a tylko 1,5 roku trwa budowa. Teraz musimy kupować licencje, projekty bazowe. Gdyby wcześniej pomyślano o nowoczesnym zapleczu badawczo-rozwojowym to mielibyśmy własne licencje i projekty bazowe i moglibyśmy zdecydowanie szybciej inwestować i rozwijać się. Szkoda, że tego nie zrobiono wcześniej.

A wasze aktywa energetyczne?

Orlen jest czwartym producentem energii elektrycznej w Polsce i cały czas staramy się ten udział zwiększać. Przyspieszamy prace w tym zakresie. Chcemy inwestować w niskoemisyjne źródła wytwarzania energii. Dlatego szczególną wagę przykładamy do projektu budowy farm wiatrowych na Bałtyku. Finalizujemy proces wyboru partnera biznesowego. Prowadzimy badania środowiskowe, jesteśmy na etapie zabezpieczenia logistyki. Musimy myśleć również o tym, jak będzie wyglądał proces inwestycyjny. Tutaj potrzebna jest współpraca na wielu szczeblach, od administracji państwowej, przez inwestorów, po wykonawców. Poprzez wejście w OZE realizujemy politykę unijną w zakresie dekarbonizacji. Dlatego ważne będzie wspólne działanie na rzecz rozwoju tego segmentu w Polsce. Projekt inwestycji w morskie farmy wiatrowe to początek. W przyszłości nie wykluczamy zaangażowania się w budowę tego typu konstrukcji również na lądzie.

Jak przebiega proces dywersyfikacji dostaw ropy?

Od trzech lat intensyfikujemy nasze działania w tym zakresie. Obecnie 50 proc. ropy, którą przerabiamy w Polsce pochodzi spoza kierunku rosyjskiego. Dzięki temu przetrwaliśmy kryzys, gdy przez 46 dni do Polski nie płynął surowiec ze wschodu. Taka sytuacja nie wydarzyła się wcześniej w historii. Pomimo tego kryzysu w Orlenie nie doszło do obniżenia produkcji, co jest niezwykle istotne. Klienci nie odczuli tego kryzysu, ceny na stacjach nie wzrosły z tego powodu. Zaopatrzenie w paliwa przebiegało bez zakłóceń, również w hurcie, który w 60 proc. pokrywany jest w Polsce przez Orlen. Nie pojawiło się zagrożenie dla rynku paliwowego, co np. miało miejsce po stronie niemieckiej.

Co ważne większość ropy kupujemy bezpośrednio od producentów. Wypracowaliśmy dobrą pozycję na rynku i planujemy ją umacniać. Do tego potrzebne jest nam również przejęcie Lotosu, aby stać się większym odbiorcą ropy i tym samym, zwiększyć naszą pozycję i atrakcyjność na rynku.

Czytaj także: Orlen wykonał kolejny krok w kierunku fuzji

Wspomniał pan o Lotosie. Na jakim etapie jest proces fuzji?

Zawsze podkreślałem, że to skomplikowany proces. Ale jesteśmy przekonani, że uda się go przeprowadzić. Ta fuzja powinna być przeprowadzona przed naszym wejściem do Unii Europejskiej, tak jak to zrobiono na Węgrzech. Dzisiaj tamtejszy MOL, który przejął kilka innych firm jest w zdecydowanie lepszej pozycji. Może skutecznie działać na globalnym rynku. Polska jest jedynym takim przypadkiem, gdzie konkurują ze sobą dwie firmy z branży paliwowej, mające tego samego właściciela.

Fuzja taka jak nasza z Lotosem wymaga czasu, ale idziemy do przodu. Można powiedzieć, że jesteśmy na ostatniej prostej. Na początku 2020 r. powinna zostać odblokowana procedura „stop the clock”, którą wdrożono w związku z dodatkowymi pytaniami Komisji Europejskiej.
Oczywiście chcielibyśmy, aby to przebiegało szybciej, ale ważniejsze jest, aby proces odbywał się na dobrych warunkach. W grę wchodzą przecież nie tylko negocjacje z Komisją Europejską, ale również z naszymi partnerami biznesowymi. W UE gracze z naszego sektora lobbują w tej sprawie, ale nam zależy, aby Komisja nie mówiła wyłącznie językiem naszych konkurentów. Dlatego rozmawiamy także z nimi, tak aby przygotować się na tzw. market test, w którym będą odnosić się do naszych warunków zaradczych.

Konkurencja mnoży wam przeszkody?

To normalne. W ten sposób pozycjonuje się w negocjacjach. Nie ma w tym nic złego, ale my jesteśmy zdeterminowani, aby ten proces przeprowadzić. Musi on przede wszystkim spinać się biznesowo. To oznacza, że, powinien być atrakcyjny dla właściciela i przede wszystkim – musi zabezpieczać bezpieczeństwo gospodarcze państwa.

Są różne drogi dojścia do tego przejęcia i my wszystkie bierzemy pod uwagę. KE powinno zależeć przede wszystkim na liberalizacji naszego rynku i dlatego liczymy na pozytywną decyzję z jej strony. Nie możemy się teraz cofać. W przeszłości Polska była w innym geopolitycznym położeniu. Budowaliśmy rafinerie tam gdzie nakazał nam Związek Radziecki. To powinno determinować podejście KE. Orlen musi być silny, aby w Europie była konkurencja.

Generalnie Unia Europejska powinna zastanowić się, w jaki sposób gospodarka unijna ma szansę podołać konkurencji z różnych kierunków świata. Może to zrobić, po pierwsze – dzięki mniejszym obciążeniom regulacyjnym. Po drugie – fuzjami, połączeniami firm w większe organizmy, które będą miały możliwości silniejszego inwestowania w to co innowacyjne, w technologie o mniejszej emisyjności. A wszelkie technologie pro-środowiskowe czy to realizowane w Polsce, czy w innych krajach europejskich naprawdę wymagają olbrzymich nakładów.

Mowa już o nowej KE pod przewodnictwem Ursuli von der Leyen?

W Komisji tak naprawdę nic na razie się nie zmieniło. My chcemy zliberalizować rynek, tak aby nadal był konkurencyjny, abyśmy mogli robić biznes na tym rynku, ale nie za wszelką cenę. Nie przeprowadzimy procesu, który nie będzie się opłacał ani państwu ani nam, ale jeśli KE się nie zgodzi, to mamy inne rozwiązania.

Co dzieje się w sprawie przejęcia Ruchu?

Złożyliśmy wniosek do KE, jesteśmy w trakcie prenotyfikacji. Komisja poprosiła o dodatkowe analizy, które oczywiście dostarczamy. Mam nadzieję, że ostatecznie nasz wniosek trafi do UOKiK i po jego decyzji będziemy mogli dokonać tej transakcji. My nadal jesteśmy zainteresowani Ruchem, ale oczywiście przy pełnym udziale Aliora, który jest jego największym wierzycielem. Nie wycofujemy się z tej decyzji i z oferty, którą złożyliśmy. Widzimy biznesowe synergie, które dzięki realizacji procesu możemy zyskać. Ruch ma bardzo rozpoznawalną markę. My wiemy jak dynamicznie rozwijać sprzedaż detaliczną. Chcemy to wszystko połączyć.

Czy mogą pojawić się dodatkowe ryzyka?

W takim procesie ryzyka pojawiają się zawsze. Liczymy się z nimi, ale jesteśmy zdeterminowani żeby tę transakcję sfinalizować.

CV

Daniel Obajtek, prezes zarządu, dyrektor generalny PKN Orlen od 6 lutego 2018 r. W latach 2017–2018 pełnił funkcję prezesa Grupy Energa. W latach 2016–2017 kierował Agencją Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Od lipca 2016 r. do lutego 2018 r. był członkiem Rady Nadzorczej spółki Lotos Biopaliwa. Ukończył Program Executive MBA organizowany przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów.