Rz: Jak się pan czuje, wchodząc w buty Dariusza Lubery, który kierując Tauronem przez siedem, lat stworzył spójną strategię grupy?

Wysoko oceniam dokonania prezesa Lubery, zwłaszcza jego osobisty wkład w powstanie i rozwój grupy. Będziemy kontynuować realizację strategii. Celem jest wzrost wartości holdingu. Tauron prowadzi ważne i duże projekty praktycznie we wszystkich obszarach biznesowych – od wydobycia przez dystrybucję, wytwarzanie po obsługę klienta – i będą one kontynuowane. Z pewnością jednym z priorytetów zarządu będzie budowa silnej grupy paliwowo-energetycznej.

A co z zakupem kopalni Brzeszcze? To podobno brak ustępstw co do warunków brzegowych przejęcia wpłynął na odwołanie poprzedniego zarządu. Czy nowe władze są bardziej skłonne do ustępstw?

Negocjacje trwają. Po ich zakończeniu poinformujemy o tym niezwłocznie.

Kopalnia Brzeszcze ma potencjał do dalszego rozwoju i może się stać istotnym elementem budowania wartości grupy. Projekt ten jest bardzo trudny i obarczony wieloma ryzykami. Uważam jednak, że należy go zrealizować na zasadach rynkowych tak szybko, jak to będzie możliwe. Bo przyniesie korzyści wszystkim stronom.

Czy Tauron jest zainteresowany innymi kopalniami i/lub przystąpieniem do TF Silesia?

Jesteśmy zaangażowani w projekt Brzeszcze i to na nim chcemy się skoncentrować.

W grupie z powodzeniem działają już dwie kopalnie węgla kamiennego. Dzięki dalszej synergii z górnictwem Tauron ma szanse stać się niezależnym energetycznie podmiotem. Jego budowa z  pewnością jest procesem długotrwałym, ale ze względu na zmieniające się warunki rynkowe – nieodwracalnym.

Warto zaznaczyć, że integracja koncernów energetycznych nie jest nowym pomysłem. Grupy energetyczne starają się kontrolować pełen łańcuch wartości. Szczególnie cenny dla nich jest właśnie dostęp do paliw z własnych źródeł. Gwarantuje to kontrolę kosztów i zabezpiecza przed ryzykiem braku dostaw.

W resorcie skarbu odżywa też pomysł łączenia grup energetycznych. Mówiło się o możliwej fuzji Tauronu z Eneą.

Polska jest w stanie stworzyć silne podmioty energetyczne – na wzór firm w krajach europejskich. One są znacznie większe od naszych, co pozwala im na walkę konkurencyjną praktycznie na całym kontynencie. Z pewnością realizacja takiego scenariusza wymaga szczegółowych analiz i czasu. Jednak koncepcja budowania silnych, dużych grup energetycznych w Polsce jest mi bliska. Zdecydowanie uważam, że nie ma odwrotu od budowy silnych koncernów paliwowo-energetycznych, a Tauron ma potencjał i możliwości, by odegrać istotną rolę w tym procesie.

Jaka będzie strategia inwestycyjna spółki? Wydatki się zmienią?

Będziemy realizować obowiązującą strategię na lata 2014–2017 z perspektywą do 2023 roku. Nie zamierzamy zmieniać działań spółki związanych z inwestycjami w wydobyciu, wytwarzaniu czy dystrybucji. Obok zabezpieczenia grupie dostaw paliwa odbudowa mocy wytwórczych, modernizacja i odtworzenie majątku sieciowego pozostaną więc priorytetami.

Chcemy też kontynuować program poprawy efektywności, który ułatwi dostosowanie się do trudnych warunków rynkowych i realizację przyjętego programu inwestycyjnego, a także pozwoli pozyskiwać nowych klientów, dostarczając im najlepsze produkty po konkurencyjnych cenach.

Czy plan oszczędności Tauronu na lata 2016–2018 będzie realizowany na zasadach sygnalizowanych przez wcześniejsze władze?

Chcemy kontynuować ważne projekty, a do takich zaliczamy program poprawy efektywności. Ten realizowany w grupie w latach 2013–2015 w obszarze dystrybucji, wytwarzania i wydobycia ma przynieść ok. 1 mld zł oszczędności.

Po szczegółowym przeanalizowaniu jego efektów podejmiemy decyzję co do rozmiaru i kształtu nowego programu (zakładał obniżenie kosztów o 1,2 mld zł m.in. przez cięcie inwestycji o 0,5 mld zł – red.).

Analitycy sygnalizują, że Tauron – jako najbardziej zadłużona spółka sektora – powinien zawiesić politykę dywidendową. To nastąpi?

Za wcześnie na odpowiedź na to pytanie. Zarząd został powołany kilka dni temu. Po przeanalizowaniu sytuacji spółki, zwłaszcza planowanych wydatków na inwestycje, podejmiemy decyzję.

Zarząd uzupełniono ostatnio m.in. o Annę Striżyk, wiceprezesa ds. finansowych. Czy rolą powołanego prokurenta Krzysztofa Zawadzki odpowiadającego wcześniej za ten obszar mają być rozmowy z bankami, by nie zamknęły drzwi przed spółką?

Rozpoczęliśmy pracę w składzie trzyosobowym. Funkcja wiceprezesa ds. finansowych jest bardzo istotna, dlatego wystąpiłem w wnioskiem do rady nadzorczej o uzupełnienie składu zarządu o taką osobę, która – mam nadzieję – zostanie bardzo dobrze odebrana przez rynek finansowy. Krzysztof Zawadzki pozostał w spółce i będzie uczestniczył we wszystkich istotnych projektach finansowych. Jednocześnie zaznaczam, że nasze relacje z instytucjami finansowymi są dobre i takie pozostaną.

Po ewentualnej zmianie rządu może się okazać, że przyszedł pan do spółki na kilka miesięcy. Jaką odprawę pan dostanie?

Umowa, którą zawarłem, nie przewiduje wypłaty odprawy.

CV

Jerzy Kurella ma ponad 12-letnie doświadczenie w dużych spółkach kapitałowych. W latach 2013–2015 zasiadał w zarządzie PGNiG (w tym wykonując obowiązki prezesa). Ze spółką był związany od 2002 r. Wcześniej pracował w BGK, m.in. jako wiceprezes. Był też członkiem zarządu BOT Górnictwo i Energetyka.