Dziś Polska, jutro Niemcy i Skandynawia

materiały prasowe

Jedynym obszarem, gdzie zweryfikowaliśmy założenia, jest mniej dynamiczna niż planowana pierwotnie ekspansja zagraniczna – mówi prezes PKP Energetyka Wojciech Orzech.

Mijają trzy lata od prywatyzacji PKP Energetyka. Od tamtego momentu mówi się o możliwości wejścia na warszawską Giełdę Papierów Wartościowych po pięciu latach. Czy ten plan, zapowiadany przez waszego właściciela, czyli fundusz inwestycyjny CVC Capital Partners, będzie realizowany?

To jest raczej pytanie do naszego właściciela.

Z CVC rozmawiamy głównie na tematy związane z rozwijaniem biznesu w ramach strategii. Nic mi też nie wiadomo o tym, by w najbliższym czasie nasz właściciel zakładał sprzedaż pakietu lub zmniejszenie zaangażowania.

Zamierzaliście dzielić biznes, wyodrębniając m.in. spółkę dystrybucyjną. Taki ruch zablokował jednak minister energii. Czy w przyszłości wrócicie do tego planu?

Rzeczywiście, minister energii nie wyraził zgody na podział. Dziś nie zakładamy powrotu do tego projektu. Kosztował on nas wiele miesięcy pracy i zaangażowania wielu osób w firmie. Prowadzimy biznes w określonej rzeczywistości, ograniczając potencjalny negatywny wpływ działalności w poszczególnych obszarach na całą spółkę.

Motywacją do podziału było właśnie zmniejszenie ryzyk występujących w poszczególnych obszarach biznesu dla działalności całej spółki. Chodziło głównie o ochronę dystrybucji, gdzie prowadzimy inwestycje związane z rozwojem i bezpieczeństwem zasilania sieci. Nie chcieliśmy, by generująca ryzyka działalność budowlana czy związana ze sprzedażą energii stwarzała zagrożenie dla płynności całej spółki. Tym samym zmniejszyłaby nasze możliwości modernizacji i rozbudowy majątku dystrybucyjnego. A dokładnie taka sytuacja miała miejsce tuż przed zakupem akcji przez CVC ze względu na nierentowny obszar sprzedaży.

Uważaliśmy, że będzie to dobry ruch ze względu na zwiększenie transparentności i bezpieczeństwa prowadzenia biznesu, jak i z uwagi na duże emocje wokół tematu samej prywatyzacji.

Emocje wokół tematu prywatyzacji nieco ostygły. Jak pan to tłumaczy?

Na początku wiele osób wyrażało troskę, czy spółka zarządzająca taką infrastrukturą może być w rękach prywatnego właściciela. Wątpliwości mieli także nasi pracownicy. Jednak po trzech latach od transakcji widać, że spółka funkcjonuje lepiej. Jesteśmy po wdrożeniu dwóch z trzech etapów programu poprawy jakości usług. Efektem jest spadek awarii sieci z 331 rocznie w 2015 do 114 rocznie w 2017 r. Dążymy do tego, by w perspektywie 2020 r. ograniczyć liczbę awarii w sposób trwały do ok. 50 rocznie. To oznacza ponadsześciokrotną poprawę potencjału.

Reakcja na awarię jest dziś zdecydowanie szybsza, co było widać w czasie orkanu Ksawery w październiku ubiegłego roku. Byliśmy w stanie natychmiast zlokalizować krytyczne dla sieci miejsca i rekordowo szybko przywrócić pracę sieci dzięki zintegrowanemu systemowi zarządzania siecią trakcyjną, który pozwala nam na zarządzanie online zasobami i wysyłanie brygad w miejsca usterek.

Inteligentne liczniki, dające możliwość zdalnego odczytu, zainstalowane w całej sieci to potencjał, którego nie ma dziś żadna inna spółka dystrybucyjna w Polsce. Nawet operatorzy sieci należący do dużych państwowych grup zatrzymali się na etapie pilotaży. Czy chcecie budować na tej bazie wartość dodaną, np. w zakresie generowania przychodów z nowych biznesów?

Dzisiaj inteligentne liczniki, poza podstawową funkcjonalnością związaną z pomiarem i zdalnym przesyłem danych pomiarowych, służą nam przede wszystkim do wykrywania przerw w zasilaniu.

Dziś nie musimy szukać tych miejsc, natychmiast widzimy je na podglądzie. W ten sposób unikamy pewnych kosztów, ale przede wszystkim szybciej przywracamy zasilanie.

Natomiast jeśli chodzi o nowe przychody, to ze względu na naszą strukturę sieci nie widzę tu istotnego potencjału. Szansę na generowanie dużych przychodów dzięki inteligentnej sieci mają dystrybutorzy zasilający kilka milionów odbiorców. My mamy około 40 tys. klientów, głównie biznesowych.

Być może taki profil byłby dobry, by zastanowić się nad usługą redukcji poboru na żądanie operatora systemu elektroenergetycznego?

Zastanawiamy się nad świadczeniem usługi DSR (Demand Side Response, czyli sterowanie popytem na moc) dla Polskich Sieci Elektroenergetycznych, ale ten potencjał też nie jest duży i w dodatku w znacznym stopniu dotyczy przewoźników kolejowych, gdzie taka redukcja przełożyłaby się na poważne komplikacje ruchu.

Naszym klientom zależy przede wszystkim na bezpieczeństwie dostaw. Dlatego na tym skupiamy się dziś najbardziej. Inteligentne liczniki pozwoliły nam na poprawę jakości usług. W efekcie wskaźnik SAIDI (wskaźnik średniego systemowego czasu trwania przerwy długiej w dostawach energii, wyznaczony w minutach na odbiorcę, jest jednym ze wskaźników świadczących o jakości dostaw energii – red.) spadł u nas z 600 do 300 minut w ciągu roku. Teraz chcemy zejść poniżej tej wartości.

Przy przejmowaniu PKP Energetyka przez prywatnego właściciela spółce najbardziej ciążył biznes sprzedaży. Musieliście rozwiązać wiele kontraktów. Jak to wygląda dzisiaj?

Rzeczywiście, radykalnie ograniczyliśmy działalność w tym obszarze. Już pod koniec 2015 r. (czyli zaraz po prywatyzacji) rozpoczęliśmy sanację portfela nierentownych kontraktów, w konsekwencji czego nastąpił czterokrotny spadek ilości energii sprzedawanej do klientów.

W 2016 r. prowadziliśmy jeszcze sprzedaż w ramach wygasających w kolejnych miesiącach kontraktów. Ubiegły rok zakończyliśmy sprzedażą energii na poziomie 3 TWh.

Pozbycie się tych nierentownych umów radykalnie zmieniło strukturę naszych przychodów. Dystrybucja odpowiada obecnie za blisko 50 proc. przychodów. W tym segmencie nakłady inwestycyjne są dziś największe. Stanowią 80–85 proc. budżetu opiewającego na 3,2 mld zł do 2025 r.

Pieniądze na inwestycje w większości pochodzą ze środków własnych. Przy czym właściciel nie daje nam ich bezpośrednio, tylko wspiera w rozmowach z bankami, gdzie pozyskujemy kredyty. W ten sposób sfinansujemy ok. 80 proc. inwestycji. Pozostałe 20 proc. zapłaci nasz główny klient – PKP PLK – w ramach opłaty przyłączeniowej z projektu MUZ (Modernizacji Układów Zasilania – red.).

Działalność w kraju jest priorytetem, ale były też nadzieje na ekspansję zagraniczną. Jak radzicie sobie na Litwie czy w Niemczech?

Na Litwie nie mamy jeszcze przychodów. Bierzemy udział w największym na tamtym rynku przetargu na budowę 350 km trakcji. Chcemy tam wesprzeć jedno z konsorcjów jako podwykonawca. Natomiast na rynku niemieckim realizujemy już pierwsze zadania, osiągając przychód roczny nieprzekraczający miliona euro. Na ten rynek chcemy wchodzić stopniowo. Dlatego kontrakty zawarte z Deutsche Bahn będziemy realizować etapami, tak by nie przesuwać znaczących zasobów z Polski.

Jednak swoją działalność niezmiennie koncentrujemy głównie na polskim rynku. Najważniejsze jest dla nas, aby realizacja planu modernizacyjnego kolei zakończyła się sukcesem i aby Polska mogła maksymalnie wykorzystać rekordową pulę środków unijnych w wysokości 67 mld zł. To w tej chwili jest kluczowe.

Kolejna perspektywa finansowa Unii Europejskiej nie jest natomiast jasna, ale budżety będą zapewne zdecydowanie mniejsze. Wtedy chcemy mocniej wejść do Niemiec. To będzie około 2023 r. Liczę, że wtedy wyniki z tego rynku będą stanowić ponad 10 proc. naszego wyniku EBITDA (wynik operacyjny powiększony o amortyzację – red.).

A inne rynki? Kiedyś mowa była o Skandynawii…

Cały czas mamy na radarze wejście do Norwegii i Szwecji. Nie chcemy jednak łapać kilku srok za ogon. Dlatego ekspansję w Skandynawii widzimy w perspektywie kilku lat.

Zastanawiamy się też nad sposobem budowy tam pozycji. Dziś myślimy, że w przypadku tych krajów lepsze efekty przyniesie akwizycja spółek tam działających o podobnym do naszego profilu.

Wstępny plan zakładał podbój Skandynawii na początku przyszłej dekady. Tymczasem w tej perspektywie dziś widzicie Niemcy. Gdzie jako spółka chcecie być w perspektywie trzech–ośmiu lat?

Zamierzamy umacniać pozycję w każdym obszarze dzisiaj prowadzonego biznesu, rozwijając się w tempie kilku procent rocznie, jeśli chodzi o generowane przychody.

Chcemy rozwijać się stabilnie w dystrybucji i utrzymać 40-proc. udział w rynku modernizacji sieci trakcyjnej. Tu odzyskaliśmy pozycję, która zmniejszyła się w 2017 r. do 10 proc. Nie uczestniczyliśmy w wojnie cenowej, która miała miejsce na rynku. Praktycznie cały rynek wtedy zakontraktował się po stawkach znacznie niższych niż wyceny inwestora.

U nas wszystko idzie zgodnie z założeniami strategii. Może jedynym obszarem, gdzie zweryfikowaliśmy założenia, jest mniej dynamiczna niż planowana pierwotnie ekspansja zagraniczna. Teraz skupiamy się na realizacji planu modernizacji kolei, bo jak już mówiłem, jest on szczególnie ważny dla rozwoju kolei w Polsce.

CV

Wojciech Orzech został prezesem PKP Energetyka po jej przejęciu przez CVC Capital Partners we wrześniu 2015 r. Od czerwca 2013 r. do grudnia 2014 r. dyrektor zarządzający grupy Energa, od 2008 r. wiceprezes Energa-Operator. Absolwent Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Gdańskiego. Ukończył też Advanced Management Program IESE Business School (University of Navarra).

Tagi:

Mogą Ci się również spodobać

Minister energetyki Litwy: Z Polską łączy nas coraz więcej

Kolejną tzw. historią sukcesu Polski i Litwy mogłyby być wspólne projekty farm morskich na ...

Te stacje paliw Polacy lubią najbardziej

Zdecydowanie największą sympatią cieszy się sieć Orlenu, a następnie BP, Shella, Lotosu i Huzara. ...

Taniego LNG będzie coraz więcej

Ceny skroplonego gazu mocno spadają. Po starcie gazoportu powinna na tym skorzystać Polska. Także ...

Kamczatka dostanie terminal LNG

To wspólna inwestycja rosyjsko-japońska. Terminal morski ma zaopatrywać w rosyjski gaz rynek Azji i ...

Analitycy: paliwa drożeją, ale święta będą tańsze niż przed rokiem

W porównaniu do sytuacji z 2015 r., wyjeżdżając na święta najwięcej oszczędzą kierowcy tankujący ...

Korzystna fuzja Orlenu z Lotosem

MSP rozważa połączenie Orlenu, Lotosu i PGNiG. Według Wojciecha Kozłowskiego, analityka Ipopema Securities sens ...