Dyscyplina kosztowa, ale też szukanie nowych biznesów

W perspektywie trzech–pięciu lat będziemy pod względem inwestycji o dwie długości dalej niż dziś i ze znacząco większym portfelem kontraktów budowlanych – mówi Anecie Wieczerzak-Krusińskiej prezes PKP Energetyka Wojciech Orzech.

Pierwsze półrocze po przejęciu firmy przez prywatnego właściciela upłynęło pod znakiem starań o utrzymanie status quo w relacjach ze spółkami z grupy PKP, czyli waszym głównym klientem zapewniającym,  w 2014 roku ok. 60 proc. wyniku EBITDA. Co się udało?

Przede wszystkim skupiliśmy się na tym, by nie stracić dotychczasowych kontraktów. To się udało, choć  rynek wysyłał obawy co do tego, czy spółka zarządzana przez prywatnego właściciela, będzie wywiązywała się ze zobowiązań, np. w zakresie utrzymania sieci trakcyjnej. Wychodząc naprzeciw potrzebom klientów,  uruchomiliśmy inicjatywy podnoszące jakość świadczonych usług.

Za duży sukces uznaję też konsolidację kadry kierowniczej wokół celów spółki,  dzięki czemu możemy wykorzystywać w pełni potencjał PKP Energetyki oraz  doświadczenia i kompetencje pracowników.

Jak dotąd nie udaje się nam pozyskiwać nowych kontraktów na modernizacje kolei i  spodziewamy się radykalnego spadku przychodów z tego biznesu, ze względu na brak rozstrzygnięć przetargów na modernizację kolei przez naszego głównego klienta. Ma to związek z wejściem w nową perspektywę finansową UE. Można powiedzieć, że w zakresie kontraktacji nie udało się zrealizować prawie żadnego z założonych celów. Wyniki 2016 roku będą dużo gorsze niż wstępnie zakładane przez właściciela przy przejmowaniu spółki.

Kiedy spodziewacie się nowych przetargów ogłaszanych przez PKP PLK na modernizację sieci trakcyjnej?

Pozostajemy w pełnej gotowości do realizacji zleceń, ale to klient zarządza portfelem projektów.   Dzisiejsza luka inwestycyjna generuje ryzyko kumulacji prac modernizacyjnych w krótkim okresie. Świadomi ryzyka kumulacji  zleceń, przygotowujemy potencjał spółki, tak, by być  gotowymi, w momencie, gdy ta kumulacja nastąpi.  Mamy pełną świadomość, że wykorzystanie środków unijnych ma strategiczne znaczenie dla polskiej kolei. Rozumiemy naszą rolę w tym procesie i zamierzamy konsekwentnie wspierać realizację programu modernizacyjnego.

Dlatego była konieczna optymalizacja zatrudnienia? W ramach programu dobrowolnych odejść odeszło ponad 1,2 tys. z około 7 tys. zatrudnionych pracowników.

Rzeczywiście nie planowaliśmy tak szybkiego wdrażania optymalizacji zatrudnienia. Jednak luka inwestycyjna zmobilizowała nas do szybszego działania, choć to nie ona była przyczyną uruchomienia programu. Główną przyczyną wdrożenia PDO było to, że spora grupa pracowników już osiągnęła lub  wkraczała w wiek emerytalny. Dodatkowo w przypadku wielu pracowników stan zdrowia nie pozwalał na wykonywanie wymagających prac fizycznych. Dlatego postanowiliśmy zaoferować pracownikom program dobrowolnych odejść.

Ale PDO też was kosztowało, bo przed przejęciem firmy CVC dał 4-letnie gwarancje zatrudnienia.

Wszystko odbyło się z zachowaniem praw wynikających z gwarancji zatrudnienia. Konkretnych kwot nie chciałbym podawać. Mogę  powiedzieć, że koszty związane z PDO były jednym z czynników wpływających na obniżenie naszego wyniku za 2015 rok. Zysk EBITDA był jednak aż o 30 proc. mniejszy od planowanego przez poprzedni Zarząd.   PDO zaważyło tylko w części na tym spadku. Reszta wynikała z tego, że inne obszary biznesowe nie poradziły sobie tak dobrze, jak wcześniej  zakładano.

Czy w tym kontekście oferta CVC była adekwatna?

Ocena tego nie należy do mnie. Moim zadaniem jest zbudowanie, wraz zespołem, ścieżki rozwoju dla firmy. Przygotowaliśmy już wizję jej rozwoju do 2020 roku.  Oprócz trzymania dyscypliny kosztowej musimy  myśleć o zwiększaniu przychodów. Dlatego nie myślę o wdrożeniu kolejnego PDO. Koncentrujemy się  na optymalizacji procesów, poprawiając ich jakość i efektywność, ale też zwiększając bezpieczeństwo pracowników i ich zaangażowanie. Dopiero po przeprowadzeniu tego etapu, będziemy w stanie odpowiedzieć na pytanie, czy mamy optymalną liczbę pracowników, jakich kompetencji nam brakuje i jak powinniśmy się zmieniać.

Gdzie macie być za te pięć lat?

Na PKP Energetykę należy patrzeć raczej jak na holding – grupę biznesów o różnych profilach. Szefowie poszczególnych działów określili, gdzie zarządzane przez nich obszary mają być w perspektywie wyznaczonej  Wizją Strategiczną.

W przypadku obszaru dystrybucji, gdzie nasze wskaźniki jakości są już bardzo dobre, zamierzamy kontynuować działania w zakresie poprawy bezpieczeństwa i ciągłości zasilania. Postawimy też akcent na modernizację sieci i układów bilansujących, wprowadzając do niej tzw. inteligentne liczniki.

Nasze wydatki inwestycyjne w sieć dystrybucyjną  sięgną 1,5 mld zł do 2020. A w samym obszarze modernizacji sieci będą trzykrotnie wyższe w stosunku do planowanych.

W jaki sposób obniżenie wskaźnika zwrotu z kapitału wpłynie na wasze wyniki?

Perspektywy dla branży dystrybucyjnej pogarszają się. A PKP Energetyka pod względem konstrukcji taryfy działa jak każdy operator systemu.

CVC przed zakupem deklarowało, że na inwestycje do 2020 r. pójdzie ok. 2 mld zł. Czy w związku ze zwiększaniem nakładów na dystrybucję cały budżet wzrośnie, czy stanie się to kosztem zmniejszenia wydatków w innych obszarach? Ile pójdzie na poszczególne projekty?

Już w tej chwili planowane w 5-letniej perspektywie inwestycje pochłoną ponad 2 mld zł. Szczegółowy podział środków będzie znany po tym, jak tę zarysowaną Wizję Strategiczną rozpiszemy na poszczególne programy rozwojowe, a na to potrzeba kolejnych kilku miesięcy. Na razie jeszcze nie wiemy na przykład, które z projektów innowacyjnych zaproponowanych PKP PLK, będziemy realizować. To są tematy związane np. z monitorowaniem sieci przy pomocy dronów.

Duże nadzieje wiązaliście z rozwojem usług energetycznych. Ale tu pod bokiem rośnie konkurencja.

Ona już jest silna, choć w przyszłości rzeczywiście będzie dalej rosła.  Jest to bowiem rynek oparty na przetargach. Niemniej jednak chcemy znacząco zwiększyć udział w tym obszarze. Na tym polega największa zmiana w myśleniu o rozwoju PKP Energetyki w stosunku do dotychczasowego koncentrowania się na kontraktach dla kolei. Skoro na razie stamtąd nie ma zleceń, to musimy wzmocnić tę nogę biznesu, wykorzystując nasze kompetencje i doświadczenia zdobyte podczas modernizacji  układów zasilania sieci trakcyjnej, czyli programu MUZa I.

Zebraliśmy doświadczenia techniczne, inżynieryjne, wykonawcze  oraz te, w zakresie  zarządzania portfelem projektów. Jesteśmy przygotowani do realizacji programu MUZa II.  Liczymy na szybkie jego uruchomienie, tak by realizacja tego programu nie powiększyła w przyszłości kumulacji prac modernizacyjnych.

Te bogate doświadczenia pozwalają nam sprostać wymaganiom  rynku usług energetycznych. W tym roku wygraliśmy już przetarg ogłoszony przez Polskie Sieci Energetyczne dotyczący modernizacji  stacji elektroenergetycznej 220 kV  o wartości blisko 30 mln. Złożyliśmy również najkorzystniejszą ofertę w przetargu na budowę rozdzielni 110 kV dla jednego z OSD, na kwotę około 12 mln.

Za pięć lat chcemy być liczącym się graczem na rynku usług, tj. być w pierwszej piątce z odczuwalnym strumieniem przychodów także z zagranicy. Obecnie wśród firm wykonawczych szukamy partnerów, którzy pomogliby zminimalizować ryzyko przy wejściu na poszczególne rynki zagraniczne. Mamy zaawansowane rozmowy w krajach ościennych, w kilku z nich są one bardzo obiecujące. Dlatego w  perspektywie 6 miesięcy będziemy mogli już przekazać pozytywne informacje o tym, gdzie uda nam się wejść.

Jestem przekonany, że w perspektywie 3-5 lat ta firma będzie pod względem inwestycji o dwie długości stąd i będzie dysponowała znacząco większym portfelem kontraktów budowlanych.

O tym, że nierentowna sprzedaż jest kulą u nogi PKP Energetyki mówiło się już podczas transakcji.

Jesteśmy faktycznie po fazie imponującego wzrostu wolumenu w obszarze sprzedaży energii elektrycznej. Musieliśmy jednak przeprowadzić głęboką analizę portfela. Jego znaczącą część będziemy starali się odnawiać. Natomiast z niektórych kontraktów zrezygnujemy ze względu na nową politykę kładącą nacisk na kształtowanie marży. Staramy się urentownić kontrakty.

Jednym z nich był Fiten?

Tu zakończyliśmy współpracę, choć druga strona ma na ten temat odmienne zdanie. Liczę jednak, że uda nam się zamknąć tę sprawę polubownie. Nie spodziewamy się też, by była konieczność płacenia odszkodowania czy rekompensat z tytułu wypowiedzenia kontraktu, który nie był dla nas rentowny.

Prywatyzacja PKP Energetyki była pod politycznym obstrzałem. Już po przejęciu w mediach pojawiły się też zapowiedzi władz dotyczące weryfikacji transakcji. Czy wpływa na prowadzenie biznesu.

Dzisiaj nie dostrzegam negatywnego wpływu na działalność operacyjną spółki. Na tym poziomie pracują fachowcy z fachowcami, dlatego nadrzędnym celem jest bezpieczeństwo i korzyści dla pasażerów oraz firm korzystających z przewozów towarowych.

Tyle że Skarb Państwa zapowiadał, że spółki z jego portfela – a do nich należą te z grupy PKP – powinny dawać zlecenia firmom państwowym. Czy te nowe biznesy będą w stanie zrekompensować spadki przychodów z kolei?

Rozumiem, że pewne decyzje zapadają na wyższym poziomie. Jednak w przypadku naszych usług względem PKP PLK nie jest łatwo o zastępstwo. Ta współpraca działa. A trzeba pamiętać, że działamy na delikatnej materii, bo zapewniamy ciągłość zasilania i pracy sieci trakcyjnej. Dlatego nie wydaje mi się, by w tej kwestii zapadały pochopne decyzje. Według mnie nie jest to realny scenariusz, więc nie będę na niego przygotowywał spółki.

CV

Wojciech Orzech został prezesem PKP Energetyki po przejęciu spółki przez CVC Capital Partners we wrześniu 2015 r. Wcześniej był związany z grupą Energa, gdzie od czerwca 2013 r. do grudnia 2014 r. był dyrektorem zarządzającym, a od 2008 r. wiceprezesem jej spółki córki Energa-Operator. Absolwent Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Gdańskiego. Ukończył też Advanced Management Program IESE Business School (University of Navarra).